中小銀行國際業(yè)務發(fā)展路在何方？

在全球經濟一體化日趨加快、中小銀行開展國際業(yè)務存在種種瓶頸制約的形勢下，中小銀行開展國際業(yè)務，必須多管齊下，建立一套行之有效的國際業(yè)務經營體系：建立獨立的組織架構體系；設置科學的考核指標；創(chuàng)建新的銷售模式；加強銀行產品整合。

在經濟全球化與金融國際化大背景下，國內金融機構如何開展國際業(yè)務正成為一個備受關注的話題。目前辦理國際業(yè)務的銀行有350家，其中國有控股銀行5家，全國股份制銀行12家，外資銀行的分行44家，財務公司23家，而大多數是城市商業(yè)銀行、農村商業(yè)銀行和農村合作銀行，共199家，是辦理國際業(yè)務的“主力軍”。然而，對中小銀行開展國際業(yè)務的現狀，絕大部分行領導并不滿意，國際業(yè)務人員感覺很吃力，效益也不明顯。是什么阻礙了中小銀行國際業(yè)務的發(fā)展？出路在哪里？基于現狀，可從哪些方面尋求突破？就這些問題，本報記者專訪了著有《國際結算與融資的糾紛及其處理》和《貿易金融產品設計》、現任浙江民泰商業(yè)銀行國際業(yè)務部總經理孫天宏。

記者：您認為中小銀行開展國際業(yè)務存在哪些瓶頸？

孫天宏：當前，中小銀行開展國際業(yè)務有五方面問題比較突出。第一，我國商業(yè)銀行國際業(yè)務與西方商業(yè)銀行相比存在較大差距，特別是中小商業(yè)銀行，存在對外渠道狹窄、國際認可度不高、代理行建設困難、對外出具的信用文件信用證、保函接受度差等問題。

第二，國內中小銀行業(yè)務系統(tǒng)龐雜，營運成本和資金成本相對偏高。銀行國際業(yè)務是一個相對復雜的業(yè)務體系，需要電訊、清算、交易等若干個子系統(tǒng)的支撐，隨著業(yè)務擴大還需建立一個外匯資金補給和供應渠道，所有這些都需要一定的費用支出。

第三，監(jiān)管條件較高。城市商業(yè)銀行外幣營運資金一般為500萬至2000萬美元，在人民幣持續(xù)升值、外匯存款增長乏力而自身吸納國外低成本資金渠道有限以及嚴格的外匯管理新政等限制下，城市商業(yè)銀行外匯資金補給主要靠國內同業(yè)之間拆借，直接導致資金緊張和成本增加。

第四，缺乏自上而下的政策研究和風險預警機制。城市商業(yè)銀行在國際慣例的理解與運用、境外金融形勢的研究與判斷等領域與大型商業(yè)銀行存在差距，同時在專業(yè)人才儲備和信息對稱性方面與大型商業(yè)銀行存在不平衡，這種不平衡導致中小銀行難以獲得衍生產品交易資格，無法為客戶提供增值和避險服務。

第五，內部管理和考核機制有待改進。一方面，國際業(yè)務的籌建緩慢而辛苦；另一方面，按條線分割事務，只要國際業(yè)務上的問題，全部需要國際業(yè)務部門解決，按效益考核，致使上下部門之間難以溝通，最后很多銀行認為國際業(yè)務不賺錢，極大地影響了國際業(yè)務人員的工作積極性。

記者：鑒于上述五方面問題，您認為中小銀行開展國際業(yè)務的路到底在哪里？

孫天宏：在全球經濟一體化日趨加快的形勢下，城市商業(yè)銀行開辦國際業(yè)務，改革是唯一出路。

具體來說，從部門架構和職責看，本外幣一體化的確是實現地方性商業(yè)銀行規(guī)模迅速擴張、突破“小”銀行制約瓶頸、增強整體抗風險能力的一條捷徑?；丈蹄y行和江蘇銀行等絕大部分中小銀行沿用國有銀行的做法，進行機構重塑與重合。但就國際業(yè)務而言，這種合并能夠實現代理行、賬戶行等渠道共享，能夠實現電訊、信息、外匯資金等資源共享，也能夠建立起一個自上而下的政策研究和風險預警機制，并且通過對外信息披露，增強國外銀行和客戶的認可程度，仿佛能夠解決目前制約地方性商業(yè)銀行國際業(yè)務發(fā)展的所有問題。但這種深層次的機構重塑與整合，也會出現一些負面影響?？v觀全國發(fā)展勢態(tài)良好的城市商業(yè)銀行，無一不是靠差別化的市場定位和鮮明的經營特色來取勝，層次的增加必然導致決策鏈的延長，如果合并之后的“大”銀行在決策、授權機制方面不夠到位，會使原有的機制優(yōu)勢弱化，重蹈全國性商業(yè)銀行“一把尺子量全轄”的機制覆轍。這顯然不是首選的發(fā)展模式，銀行國際業(yè)務部門只辦理國際結算，作為一個技術部門，看不到利潤和收益的增長，顯然重要性不如業(yè)務營銷部門。這樣看來，中小銀行開展國際業(yè)務，建立自己的一套經營體系勢在必行。

記者：中小銀行要建立一套行之有效的國際業(yè)務經營體系，具體有哪些措施可以嘗試？

孫天宏：這需多管齊下。第一，建立獨立的組織架構體系?？傂袊H業(yè)務部設置外匯會計團隊、貿易融資審批團隊、單證中小團隊、外匯資金團隊、產品創(chuàng)新及營銷團隊，對應總行各部門。分行國際業(yè)務部設立單證團隊、貿易融資營銷團隊。在銀行總的風險控制原則下，建立獨自的融資審批標準和流程，總行國際業(yè)務部負總責，把控貿易融資審批。

第二，要有科學的考核指標設置。

目前中小銀行按國有銀行的標準設置考核辦法顯然不科學。中小銀行的國際結算、結售匯基本是依靠大幅度手續(xù)費優(yōu)惠開展的，如果按此計算，一年做到200億美元的國際結算量，其收益相對其他業(yè)務還是很低，因而得不到重視。而帶來的其他收益沒有計量，因此設置科學考核是一個方向。

第三，創(chuàng)建新的銷售模式。本外幣一體化的銷售模式應該是不錯的選擇，但原來的客戶經理不熟悉國際業(yè)務，學習愿意不強，客戶又有國際業(yè)務需求，因此逐步建立獨特的營銷模式是必須面對的。這就需要建立由國際結算技術人員參加的營銷團隊，國際結算人員要參與到營銷當中去。加強客戶經理的培訓，建立起自己的產品團隊。國際業(yè)務產品多，而且有多種融資解決方案，銀行要根據自己的客戶和風險偏好，開發(fā)、設計自己的融資解決方案。

第四，加強銀行產品整合，更好地服務客戶。進出口客戶不僅有貿易融資需要，也有國內貿易融資業(yè)務需求，人為隔斷嚴重妨礙業(yè)務辦理的效率，因此應將國內貿易融資并給國際業(yè)務部門辦理，以體現客戶為“中小”的理念。此外，中小銀行還需抓好實施的步驟。由于各家銀行基礎不一樣，招聘的人員素質不一樣，忌一步到位，主要分為三步：招聘人員、業(yè)務開辦；業(yè)務培訓、初步開辦；形成自己特色階段，進入大力發(fā)展階段。

來源：金融時報 張環(huán)

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