加快實(shí)現(xiàn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展

實(shí)現(xiàn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展，是縮小全國(guó)各地農(nóng)行差距，實(shí)現(xiàn)農(nóng)總行提出區(qū)域共同發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行提高自身競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力的重要步驟。如何加快實(shí)現(xiàn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展，對(duì)提升全國(guó)農(nóng)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)水平和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展需要解決的突出問(wèn)題

在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，部分分、支行沒(méi)有正確處理速度和質(zhì)量、規(guī)模與效益、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制之間的關(guān)系，主動(dòng)合規(guī)意識(shí)仍有待增強(qiáng)，制度執(zhí)行力有待提高，精細(xì)化管理有待深入。一些基層行領(lǐng)導(dǎo)者還存在一定程度的急功近利思想，決策擬定和措施落實(shí)缺乏必要的前瞻性、連續(xù)性和科學(xué)性。

目前欠發(fā)達(dá)地區(qū)市分行一級(jí)權(quán)力過(guò)于集中，導(dǎo)致分行機(jī)構(gòu)龐大、效率低下，而基層行授權(quán)權(quán)限又過(guò)于狹窄，難以從容應(yīng)對(duì)各種市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)。這次在江蘇淮安楚州園區(qū)分理處參與整體移位，從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度還不錯(cuò)，當(dāng)年新增存款1億多，對(duì)公與儲(chǔ)蓄各半，在附近的各家金融機(jī)構(gòu)中增量份額第一，網(wǎng)點(diǎn)為去年新裝修，從一把手到員工工作態(tài)度積極而認(rèn)真，從期間走訪的2家企業(yè)均反映農(nóng)行服務(wù)很好，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，由于受人員結(jié)構(gòu)無(wú)客戶經(jīng)理、信貸準(zhǔn)入、交通工具、費(fèi)用配置等因素的限制，客戶關(guān)系還不夠穩(wěn)固，隨時(shí)有被挖、被搶的可能，業(yè)務(wù)發(fā)展后勁明顯不足。

受客戶服務(wù)機(jī)制不夠配套、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)能力不足、產(chǎn)品功能不強(qiáng)等因素的影響，欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)人均水平指標(biāo)在同業(yè)中仍顯不足。高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，導(dǎo)致客戶總量偏少，優(yōu)質(zhì)高端客戶更少。同時(shí)欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行還存在一定程度的固步自封、因循守舊和小富即安等落后思想，市場(chǎng)敏感性不強(qiáng)，對(duì)新形勢(shì)、新變化和新要求缺乏全面、準(zhǔn)確的判斷，對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)研究、推廣不夠；部門之間、上下級(jí)之間聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、整合攻關(guān)力度不夠，致使客戶基礎(chǔ)與我行當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求還存在較大的差距。

疏于綜合管理，集約化意識(shí)和能力不夠。一是風(fēng)險(xiǎn)防控不到位。欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)存在的內(nèi)控問(wèn)題大都是省分行通過(guò)專項(xiàng)檢查中發(fā)現(xiàn)的，分、支行自身查出的問(wèn)題很少，網(wǎng)點(diǎn)自查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題更是鮮見(jiàn)。因此，欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，首先是分、支行風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)管控手段不健全，管控和管理能力亟待提升。二是綜合功能發(fā)揮不夠。目前欠發(fā)達(dá)地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)普遍存在著功能單一、營(yíng)銷意識(shí)不強(qiáng)、差異化服務(wù)不足的問(wèn)題，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為營(yíng)銷產(chǎn)品和服務(wù)客戶的主陣地作用發(fā)揮不夠。干部員工素質(zhì)參差不齊。內(nèi)部資源配置不盡合理，特別是在業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)下人員短缺與提高效率的矛盾日漸突出?？己朔峙錂C(jī)制不科學(xué)。績(jī)效考核方式不夠精細(xì)，缺少各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的精確配比，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)沒(méi)有充分體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”原則，一線員工加薪幅度落后于全行業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度。

進(jìn)一步推進(jìn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的建議

欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行要切實(shí)改變長(zhǎng)期存在的落后面貌，必須以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)決秉承“發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，控險(xiǎn)是第一責(zé)任”的經(jīng)營(yíng)理念。要將客戶建設(shè)作為系統(tǒng)工程，全面加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，大力提升對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的營(yíng)銷維護(hù)和價(jià)值拓展能力，夯實(shí)持續(xù)發(fā)展根基。要集中全行有限的經(jīng)營(yíng)資源，對(duì)重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)時(shí)段、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)人員給予資源傾斜，配置與同業(yè)相抗衡、與需求相對(duì)接、與目標(biāo)相匹配的機(jī)制政策，抓住關(guān)鍵，快速突破。要適應(yīng)股改后的新要求，注重合規(guī)價(jià)值，注重風(fēng)險(xiǎn)管理，注重資本約束，注重有效發(fā)展，注重經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值、企業(yè)價(jià)值和股東回報(bào)的有機(jī)統(tǒng)一。

目前省級(jí)分行在開(kāi)展下沉管理中心的工作，欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行尤其需要在這方面下工夫。銀行作為服務(wù)性行業(yè)，其業(yè)務(wù)發(fā)展不僅需要系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、模型等技術(shù)工具支撐和流程保證，而且還需要結(jié)合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木唧w實(shí)際，及時(shí)分析、判斷和決策，允許有一定的機(jī)動(dòng)性和靈活性。因此欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行必須進(jìn)行授權(quán)機(jī)制改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理模式，建議推行“抓大放小”戰(zhàn)略，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，除為了實(shí)現(xiàn)集約性資源、權(quán)力所必要“集中”之外，可以考慮將貫徹風(fēng)險(xiǎn)控制和滿足客戶需求原則結(jié)合起來(lái)，把大量低風(fēng)險(xiǎn)、例行性、比較機(jī)械而且信息系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控的事項(xiàng)授權(quán)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)處理，在一定限度內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)有權(quán)決定業(yè)務(wù)產(chǎn)品價(jià)格，有權(quán)制定客戶個(gè)性化服務(wù)方案，有權(quán)決定個(gè)別業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入和退出。

欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行要按照客戶分類，建立“分行營(yíng)銷--分、支行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷--支行營(yíng)銷”的營(yíng)銷管理體系。整合會(huì)計(jì)結(jié)算、電子銀行、國(guó)際業(yè)務(wù)、科技等部門，作為產(chǎn)品支持中臺(tái)部門，負(fù)責(zé)為前臺(tái)部門提供產(chǎn)品支持和技術(shù)保障。整合計(jì)劃財(cái)務(wù)、資金營(yíng)運(yùn)、信貸管理、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理等后臺(tái)管理部門，并實(shí)行財(cái)務(wù)管理、資金調(diào)度、信貸審批、不良資產(chǎn)處置、人力資源調(diào)配、賬務(wù)檢查輔導(dǎo)和后勤保障集中。另外，要堅(jiān)持內(nèi)控優(yōu)先原則，制定和完善內(nèi)控管理制度，完善內(nèi)控工作機(jī)制。要建立和完善信貸、資金、財(cái)務(wù)等核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)分離，通過(guò)二級(jí)分行集中管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門的有效監(jiān)督與制衡，確保依法合規(guī)和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行整體企業(yè)規(guī)模以中小企業(yè)為主，為此，欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行要把加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)信貸支持作為未來(lái)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)，改進(jìn)和優(yōu)化中小企業(yè)貸款流程和考核機(jī)制：要在確保大力拓展地方龍頭骨干企業(yè)的基礎(chǔ)上，保持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施貸款穩(wěn)定增長(zhǎng)，拓展與“三農(nóng)”相關(guān)的信貸業(yè)務(wù)，積極開(kāi)辦農(nóng)村綜合性開(kāi)發(fā)等中長(zhǎng)期貸款，積極增加對(duì)高效農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的信貸投入。要進(jìn)一步加大對(duì)農(nóng)村的有效信貸投入，強(qiáng)化對(duì)農(nóng)村金融的支持力度，健全農(nóng)戶貸款工作機(jī)制，完善和推廣農(nóng)戶聯(lián)保貸款制度，創(chuàng)新適應(yīng)農(nóng)戶需求的金融產(chǎn)品。要進(jìn)一步滿足農(nóng)村金融有效需求，鼓勵(lì)在風(fēng)險(xiǎn)可控前提下，遵循原則大力開(kāi)發(fā)貼近縣域和“三農(nóng)”需求的金融產(chǎn)品。要穩(wěn)定并鼓勵(lì)增設(shè)縣域以下分支機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步加大和改進(jìn)面向“三農(nóng)”的專業(yè)性服務(wù)體制建設(shè)，不斷延伸對(duì)整個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。

按照“大中小客戶并舉，分層營(yíng)銷，分類管理”的原則，建立橫跨區(qū)域、立體交叉的綜合營(yíng)銷體系。同時(shí)，二級(jí)分行、一級(jí)支行要適時(shí)建立大客戶服務(wù)中心、小企業(yè)服務(wù)中心和財(cái)富管理中心，實(shí)行立體管理、專業(yè)經(jīng)營(yíng)、集中管理。同時(shí)，要充分發(fā)揮綜合績(jī)效考核的“指揮棒”作用，建立“績(jī)效優(yōu)先，兼顧公平”的考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)分、支行、網(wǎng)點(diǎn)、部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)和員工的全覆蓋，提高資源配置效率。

加強(qiáng)“人本”管理，持續(xù)創(chuàng)新人力資源管理。建立健全公開(kāi)公正、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)和能上能下的干部選任機(jī)制，大膽啟用優(yōu)秀年輕干部，優(yōu)化班子結(jié)構(gòu)；要通過(guò)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、交流輪換、掛職鍛煉和公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)等方式，構(gòu)建一支素質(zhì)優(yōu)良的各級(jí)后備干部隊(duì)伍。建立客戶經(jīng)理準(zhǔn)入和退出機(jī)制，嚴(yán)格選拔條件，真正發(fā)揮客戶經(jīng)理的“五員”功能即聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)員、業(yè)務(wù)經(jīng)辦員、金融產(chǎn)品的導(dǎo)購(gòu)與咨詢、銀行新業(yè)務(wù)的推銷員、客戶與市場(chǎng)信息的搜集員；要按照資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)等不同條線產(chǎn)品配備專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理，并與客戶經(jīng)理一道組成營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。建立健全依法合規(guī)、能進(jìn)能出的員工管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工管理由“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變；要科學(xué)制定薪酬分配辦法和獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)班子、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、臨柜人員等各層次人員的積極性和創(chuàng)造力，并要通過(guò)加強(qiáng)隊(duì)伍評(píng)價(jià)考核，通過(guò)持證上崗、評(píng)級(jí)管理和末位淘汰等有效舉措，增強(qiáng)員工憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)、培養(yǎng)員工責(zé)任感和進(jìn)取精神。

當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行面臨著利率市場(chǎng)化、產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化、風(fēng)險(xiǎn)管控體系不清晰等重大挑戰(zhàn)，欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)行如何對(duì)固有模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展趨勢(shì)是當(dāng)前亟待解決的重大課題。

來(lái)源：中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)——《農(nóng)村金融時(shí)報(bào)》 陳剛 顧小明

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