銀行向零售轉(zhuǎn)型僅僅靠吆喝是不夠的

　　面對(duì)利差持續(xù)收窄和下行周期企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)不斷加大的沖擊，過(guò)去以對(duì)公業(yè)務(wù)為經(jīng)營(yíng)重心的中國(guó)銀行業(yè)遭受重大挑戰(zhàn)，一個(gè)明顯的標(biāo)志就是業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪徤踔霖?fù)增長(zhǎng)。嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境要求銀行從根本上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　未來(lái)銀行的出路在哪兒？業(yè)界早有共識(shí)——“得零售者得天下”、“無(wú)零售不穩(wěn)”。發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)占比通常在50%以上，但我國(guó)銀行距離這一目標(biāo)仍有不小距離。

　　可以看到的是，包括招商銀行、興業(yè)銀行、平安銀行等在內(nèi)的諸多銀行都在積極向零售轉(zhuǎn)型，零售業(yè)務(wù)也已經(jīng)成為這些銀行利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。以剛剛公布中報(bào)的平安銀行為例，該行零售業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入占比達(dá)40%，利潤(rùn)總額占比達(dá)64%。

　　但對(duì)更多的銀行來(lái)說(shuō)，零售轉(zhuǎn)型“知易行難”。我們從收入結(jié)構(gòu)的角度切入零售轉(zhuǎn)型策略：麥肯錫的分析結(jié)果顯示，零售銀行收入變動(dòng)主要來(lái)自既有客戶(hù)的價(jià)值遷移，而新客戶(hù)在當(dāng)期的收入貢獻(xiàn)較低。通過(guò)增加客戶(hù)的產(chǎn)品持有數(shù)量，充分挖掘存量客戶(hù)，銀行能夠大幅提升客戶(hù)價(jià)值和價(jià)值增長(zhǎng)率。

　　這里就提到一個(gè)重要指標(biāo)，即“戶(hù)均產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量”，指單個(gè)客戶(hù)在單家銀行持有的金融產(chǎn)品數(shù)量，包括存貸款、理財(cái)、保險(xiǎn)等等。麥肯錫的結(jié)論是，國(guó)內(nèi)銀行戶(hù)均產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量達(dá)到4個(gè)，能夠明顯提升零售銀行收入。

　　可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)銀行而言，考慮到服務(wù)和網(wǎng)點(diǎn)等成本，單個(gè)客戶(hù)加載1~2個(gè)產(chǎn)品是不賺錢(qián)的，一個(gè)存款賬戶(hù)甚至可能是虧錢(qián)；但如果持有4個(gè)產(chǎn)品，尤其是一些高費(fèi)率、純中收類(lèi)的產(chǎn)品(類(lèi)似保險(xiǎn)、基金、理財(cái)產(chǎn)品等)，客戶(hù)價(jià)值會(huì)明顯提升。

　　此外，提升戶(hù)均產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量也能增加客戶(hù)黏性。單客戶(hù)產(chǎn)品數(shù)量少，客戶(hù)和銀行就沒(méi)有強(qiáng)關(guān)系，“說(shuō)走就走”；產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到4個(gè)，尤其是強(qiáng)黏性產(chǎn)品或者每個(gè)月有頻繁往來(lái)的產(chǎn)品多，譬如信用卡、基金定投、代發(fā)工資等，就一定會(huì)有部分資金存在這個(gè)銀行。哪怕是其他銀行有收益更高的產(chǎn)品，客戶(hù)也不會(huì)把所有資金轉(zhuǎn)出，將來(lái)可能還會(huì)把資金轉(zhuǎn)回。

　　總的來(lái)說(shuō)，就是銀行一定要做“主辦行”，做客戶(hù)往來(lái)最頻繁的銀行，而主辦行的關(guān)鍵標(biāo)志就是單客戶(hù)持有的產(chǎn)品要多。

　　很多中資銀行都將富國(guó)銀行的交叉銷(xiāo)售模式視為學(xué)習(xí)典范。后者成功將交叉銷(xiāo)售指標(biāo)提升至戶(hù)均8個(gè)產(chǎn)品，并保持多年，被業(yè)界譽(yù)為“偉大的八個(gè)”(Gr-Eight)，目前仍保持戶(hù)均6~8個(gè)產(chǎn)品的成績(jī)。

　　那么，單個(gè)客戶(hù)要多少個(gè)產(chǎn)品才比較合理？麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍向證券時(shí)報(bào)記者透露了這樣一組測(cè)算數(shù)據(jù)：?jiǎn)蝹€(gè)客戶(hù)如果在一家銀行有1個(gè)產(chǎn)品，大概平均一年給這個(gè)銀行貢獻(xiàn)150元的收入；如果有2~2.5個(gè)產(chǎn)品，對(duì)這家銀行一年的收入貢獻(xiàn)是1000元；如果有3個(gè)產(chǎn)品，單年收入貢獻(xiàn)是2000元；如果有4個(gè)產(chǎn)品，收入貢獻(xiàn)就提升到3700元。

　　按照這個(gè)思路推演，銀行零售轉(zhuǎn)型一個(gè)直接策略就是先把客戶(hù)的服務(wù)和體驗(yàn)做好，使單個(gè)客戶(hù)至少增加2~3個(gè)產(chǎn)品加載，那么零售收入就能至少增長(zhǎng)4倍。

　　目前的國(guó)內(nèi)銀行中，單個(gè)客戶(hù)產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量?jī)H僅是戶(hù)均“1到2個(gè)”，要么是存款結(jié)算賬戶(hù)，要么是理財(cái)產(chǎn)品，鮮有商業(yè)銀行將這一指標(biāo)提升至4個(gè)。這與國(guó)內(nèi)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)程度不無(wú)相關(guān)。但金融牌照缺失、創(chuàng)新能力有限并不意味著一些中小銀行不能提升這一指標(biāo)，或者忽略該指標(biāo)，畢竟部分產(chǎn)品不一定需要自行開(kāi)發(fā)，完全可以通過(guò)外部渠道、開(kāi)放式平臺(tái)將外部產(chǎn)品引入代銷(xiāo)。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，提升戶(hù)均產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量，并非回到“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”的零售銀行老路，而是圍繞客戶(hù)需求，提供多元化資產(chǎn)配置和一整套的金融解決方案。畢竟，客戶(hù)為先的價(jià)值理念執(zhí)行不到位，一系列問(wèn)題就會(huì)接踵而來(lái)。

　　當(dāng)然，零售轉(zhuǎn)型最難的并不是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是中后臺(tái)的轉(zhuǎn)型。假設(shè)銀行在科技水平、營(yíng)銷(xiāo)流程整合、員工考核、分潤(rùn)等方面的配套措施不能得到改善，以上種種便無(wú)從談起。如此說(shuō)來(lái)，花個(gè)兩三年時(shí)間打基礎(chǔ)又何妨。

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