家居電商是趨勢 線上、線下融合是關(guān)鍵

　　家居行業(yè)的洗牌已成為業(yè)內(nèi)人士的共識，但究竟哪些企業(yè)會率先成為“出局者”呢?“寒冬”中為了自救,在過去一年，賣場積極聯(lián)合商戶抱團取暖，家具制造業(yè)注重“調(diào)整和整合”，還有些企業(yè)則瞄準二、三線城市。面對不確定的未來,只有深耕渠道,增強“內(nèi)功”、提升品牌的企業(yè)，才能立于不敗之地。

　　在深圳華強北，有一個電子產(chǎn)品批發(fā)城，2007年，中國有90%以上的手機是從那里流向全國各地的。但現(xiàn)在批發(fā)城基本上門可羅雀，大多數(shù)人跑到網(wǎng)上去做批發(fā)或者零售了。

　　2012年,萬達的董事長王建林和馬云打了一個賭，如果十年之后的電子商務(wù)占到中國零售市場50%的份額，將付一個億給馬云。誰也無法確定到底誰是這個賭局最后的贏家，但可以確切知道的是，傳統(tǒng)企業(yè)如果再不發(fā)展電子商務(wù)，一定是輸家。電子商務(wù)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊遠遠大于我們的想像，也超出我們認為的速度。對于家居行業(yè)來說，明天的賣場又會是怎樣的一個情形?

　　家居電商是未來的趨勢

　　在美國，除了亞馬遜和下面排名第九位和第十位的電商平臺是純互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)立的，中間從第二位到第八位都是傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)，這和中國有很大的區(qū)別。2013年,蘇寧易購打破了以天貓、京東為主的純互聯(lián)網(wǎng)公司的局面，讓我們看到了傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。

　　在美國，除了亞馬遜和下面排名第九位和第十位的電商平臺是純互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)立的，中間從第二位到第八位都是傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)，這和中國有很大的區(qū)別。2013年,蘇寧易購打破了以天貓、京東為主的純互聯(lián)網(wǎng)公司的局面，讓我們看到了傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。電子商務(wù)是大勢所趨。據(jù)預(yù)測，2015年的時候，中國將成為全球最大的網(wǎng)購市場，市場規(guī)模將達到2.4萬億;在2020年的時候，預(yù)計會比現(xiàn)在增長3倍，傳統(tǒng)企業(yè)再不出手就晚了。家居電商是未來的趨勢，盡管家居電商的起步比較晚，但是空間很大。

　　2010年之后，越來越多的傳統(tǒng)品牌開始進入到電商的這個行業(yè)，包括了全友、居然之家、紅星美凱龍這些賣場，不少傳統(tǒng)的家居品牌開始做電商的嘗試。家居行業(yè)原來有一個默默無聞的品牌，叫林氏木業(yè)，現(xiàn)在卻成了互聯(lián)網(wǎng)家居的第一品牌，在淘寶連續(xù)五年銷售第一，2013年雙十一的全網(wǎng)銷售達到了1.6億。

　　林氏木業(yè)的成功來自于三個方面：第一個是先發(fā)優(yōu)勢，2007年的時候，林氏木業(yè)就開始創(chuàng)店，當(dāng)時淘寶還沒有做家居的店;第二個方面是電商的運營，林氏木業(yè)的團隊是完全按照電子商務(wù)的特性組建的，他們一方面組織工廠的產(chǎn)品，一方面有一個小型的電子商務(wù)團隊在網(wǎng)絡(luò)上進行運營和推廣，運營推廣完全按照符合網(wǎng)民消費者行為習(xí)慣的方式來進行，做視頻營銷、做微博、做論壇，現(xiàn)在也做微信。

　　線上、線下融合是關(guān)鍵

　　但接觸電子商務(wù)不是一件簡單的事情，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言電子商務(wù)是很有殺傷力的，如果做得不好，是會被電傷的。李寧公司就是一個例子，2008年的時候，李寧開始正式在淘寶上開店，當(dāng)年效果不錯，實現(xiàn)了兩億的銷售，這兩億的銷售對李寧庫存的釋放有一定的幫助，但是后面的結(jié)果并不快樂觀。由于缺乏長期的電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，李寧在線上進行銷售的時候，造成了線上線下渠道的嚴重沖突，這種沖突導(dǎo)致李寧公司2012年線下渠道遭遇到毀滅性的影響，很多店被關(guān)停。

　　家居企業(yè)在考慮做電子商務(wù)的時候，也擔(dān)心會發(fā)生李寧這樣的情況。因為線上和線下商業(yè)模式成了巨大的利益沖突，而且這種沖突是不可調(diào)和的，所以未來家居進行電商的時候，整個行業(yè)都將面臨渠道沖突如何解決的問題。

　　對此，有些傳統(tǒng)家居品牌在進入電商的時候，解決渠道沖突往往會采取兩個策略：一個是品牌區(qū)隔，另一個是產(chǎn)品區(qū)隔。曲美家具集團就是這么做的，曲美在淘寶建立了自己的官方商城，同時建立了一個名為曲妙的品牌，曲美和曲秒都利用電商的發(fā)展當(dāng)中，設(shè)置產(chǎn)品的區(qū)隔，在線上賣的東西和線下賣的東西是不一樣的。同時他們也做了品牌的區(qū)隔，這樣讓別人知道，線上賣的東西實際上是曲妙，曲妙的產(chǎn)品在線下是不經(jīng)銷的。另外，曲美家具集團也很好地利用了協(xié)同，解決曲秒的服務(wù)問題，把線上的流量和線下的體驗結(jié)合起來，在它產(chǎn)品中間選擇一些線上、線下同價銷售的產(chǎn)品，把客戶從網(wǎng)上帶到了線下，同時也給線下的體驗店帶去了客戶，而不造成對線下業(yè)務(wù)的沖擊。

　　家居電商未來能否成功的關(guān)鍵，就是要解決兩個問題：一個是渠道沖突問題，一個是電商能力問題。當(dāng)解決了渠道沖突問題，企業(yè)就不會傷及原來的商業(yè)利益和原來的商業(yè)模型;解決了電商能力問題，企業(yè)就能夠用符合網(wǎng)絡(luò)消費者行為、網(wǎng)絡(luò)市場營銷的手段等方式建立把產(chǎn)品賣給用戶的能力。家居行業(yè)線上、線下融合即O2O 模式，將是家居行業(yè)進行電商的必然選擇和必然路徑。線下的體驗店將會成為很多的家居線上銷售的體驗場所，以及物流配送、售后服務(wù)的場所，而線上的商城將會為家居行業(yè)的銷售帶來更多的客戶，將會讓更多的家居銷售的企業(yè)能夠和客戶之間的距離大大縮短，從而實現(xiàn)用戶溝通的便捷性。

　　要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)

　　盡管家居電商的起步比較晚，但傳統(tǒng)企業(yè)具備了純粹的網(wǎng)絡(luò)品牌不具備的優(yōu)勢，就是產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和用戶服務(wù)優(yōu)勢。傳統(tǒng)家居企業(yè)，一旦進入到電商行業(yè)以后會具備后發(fā)優(yōu)勢。據(jù)調(diào)查，2012年的雙11數(shù)據(jù)中，銷售前24名的品牌中間，有11個是傳統(tǒng)品牌，比例不到50%。但從2013年雙11的數(shù)據(jù)可以看到家具銷售前15名的品牌有8個是傳統(tǒng)品牌，建材的前15名品牌有11個是傳統(tǒng)品牌。傳統(tǒng)企業(yè)在電商上明顯有后來居上之勢。

　　過去家居企業(yè)在做電商之前都覺得電子商務(wù)很難，因為有幾個致命的制約：支付問題、物流問題、體驗問題?，F(xiàn)在這三個制約消除之后，電商的比較優(yōu)勢逐漸凸顯：第一個比較優(yōu)勢是無庫存限制;第二個比較優(yōu)勢是有更廣泛的用戶接觸渠道;第三個比較優(yōu)勢是有更高的利潤和更低的成本。電商能幫助傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)更好地去接觸客戶，獲得更高利潤跟低成本，以及實現(xiàn)對庫存限制的的解脫。

　　比爾·蓋茨說過一句話：21世紀要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)。誰也無法確認，當(dāng)這些企業(yè)選擇做電商還是不做電商的時候，未來的十年或十年之后，他們會是面臨一個怎樣的世界。但接觸電子商務(wù)不是一件簡單的事情。總結(jié)以往成功經(jīng)驗，給傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)提出一些建議：

　　第一，電商是戰(zhàn)略，非管理層意志非一把手工程很難成功。如果沒有戰(zhàn)略性的計劃，就會造成雙線的沖突，給原來的渠道帶來嚴重的損傷，李寧就是活生生的例子。

　　第二，電商的核心在于商，電子是手段，商務(wù)才是核心。電商要解決兩個問題：一是產(chǎn)品端;二是客戶端。做電商的時候并不是簡單把線下的生意直接復(fù)制到線上，而是在產(chǎn)品、流程和系統(tǒng)上要按照網(wǎng)絡(luò)營銷的特質(zhì)，按照網(wǎng)民消費者行為重新再造。紅星美凱龍花2個億資金打造的線上賣場平臺星易家，半年的交易額只有4萬元就是這個原因。

　　第三，電商做的是系統(tǒng)。當(dāng)你看到一個企業(yè)做電子商務(wù)成功的時候，只看到前臺10%的東西，但是真正核心、真正有價值的就是在后面的90%，包括業(yè)務(wù)流程、績效、溝通、決策、客戶關(guān)系的管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈等等。網(wǎng)站背后的服務(wù)體系不是一朝一夕可以建成的，需要投入大量的資金、人力和時間。

　　第四，做電商是知識立行于行業(yè)，先人后事，因人成事。要學(xué)會利用專業(yè)機構(gòu)，專業(yè)的團隊來協(xié)助。

　　第五，省錢不省人。電子商務(wù)是有門檻的，一個人的產(chǎn)值相當(dāng)于一百萬銷售額。以韓都衣舍為例，它的銷售額是10億，但團隊達到了1200人;蘇寧易購人員的配置也是2萬人對200億的銷售。要有專門做產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，有專門做網(wǎng)絡(luò)分銷的分銷經(jīng)理，還需要經(jīng)常進行營銷活動，要有營銷的執(zhí)行專員，要有倉儲管理人員，要有技術(shù)人員，要有美工設(shè)計，要有售前客服，同時還要有售后客服。

來源：《執(zhí)行官》

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