棄用“輕資產(chǎn)”模式 國內(nèi)運(yùn)動品牌“負(fù)重”重整

　　在經(jīng)歷多年高庫存、業(yè)績下滑以及密集關(guān)店的負(fù)面新聞后，本土運(yùn)動用品市場終于出現(xiàn)復(fù)蘇跡象。日前行業(yè)里多家上市公司公布的半年報顯示，安踏、匹克等企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)重新步入增長軌道。

　　正如安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠所稱的“不學(xué)耐克”，本土運(yùn)動用品行業(yè)的此番復(fù)蘇具有很強(qiáng)的中國特色。與耐克、阿迪達(dá)斯所堅持的“輕資產(chǎn)”模式相比，安踏、匹克的經(jīng)營資產(chǎn)變得越來越重，愈加深度涉足產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)和銷售。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，在品牌和資源都輸于國際知名品牌的前提下，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的深耕使得本土企業(yè)在成本控制和渠道改造上都更容易見效，也更容易幫助企業(yè)走出行業(yè)不景氣的泥潭。

　　難得一見的復(fù)蘇

　　中國運(yùn)動品牌迎來幾年以來難得一見的業(yè)績復(fù)蘇。

　　各家的財務(wù)報告顯示，安踏2014上半年營收41.2億元，同比增長22.4%，凈利潤8.03億元，同比增長28.3%；匹克上半年營收增加10.1%；特步集團(tuán)總收入同比增加1.8%，利潤下降16.6%；361°上半年營收增長4.6%，凈利潤為2.63億元，同比增長28.31% .

　　自2008年奧運(yùn)會以來，需求的迅速萎縮致國內(nèi)運(yùn)動品行業(yè)遭遇了史上最為嚴(yán)重的業(yè)績下滑和高庫存，各家公司也在通過密集關(guān)店的方式謀求生存。據(jù)記者統(tǒng)計，僅2012年一年，李寧 、安踏、特步等6家行業(yè)上市公司累計關(guān)閉的門店數(shù)即達(dá)5000家。

　　運(yùn)動品行業(yè)的復(fù)蘇跡象，從各大公司2013年的財報上已經(jīng)有所顯現(xiàn)。2013年全年，安踏、匹克、特步等品牌雖然在營收等多項數(shù)據(jù)上仍處下滑狀態(tài)，但較前幾年的下滑幅度已大幅收窄；在庫存等指標(biāo)上，各家公司也有不同程度的緩解。

　　中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊表示，運(yùn)動品牌行業(yè)在經(jīng)過多年掙扎之后出現(xiàn)了復(fù)蘇跡象，主要是中國經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)回暖，體育品牌市場環(huán)境有所改善，消費需求有所回升。同時，在行業(yè)低谷時期，各大體育品牌采取的內(nèi)部管理的調(diào)整似乎也初見成效。

　　盡管如此，多家公司的關(guān)店調(diào)整仍在持續(xù)，如上半年特步國際共關(guān)閉門店50家，361°關(guān)閉門店159家等。而李寧也依然未能扭轉(zhuǎn)虧損的態(tài)勢，其上半年雖然公司營收同比增長約8%，達(dá)31.37億元，但虧損達(dá)到了5.86億元，高于2013年全年虧損額——公司將此歸咎為大額減值撥備以及渠道建設(shè)支出等因素影響。

　　渠道改造初見成效

　　運(yùn)動用品行業(yè)企業(yè)中，安踏的財務(wù)數(shù)據(jù)無疑是最具亮點的，盈利水平僅次于2011年時的巔峰狀態(tài)。

　　業(yè)內(nèi)人士分析稱，安踏的業(yè)績回暖，與其積極的渠道改造有關(guān)。從2012年起，安踏開始零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從原來的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)型升級為品牌零售模式，積極協(xié)助經(jīng)銷商保持競爭優(yōu)勢 。除了實施組織架構(gòu)扁平化、監(jiān)控零售銷售情況以及完善管理店內(nèi)庫存等措施外，安踏還通過分析ERP數(shù)據(jù)，判斷市場趨勢，并依此為經(jīng)銷商提供更精準(zhǔn)的指引。

　　安踏經(jīng)銷商對記者表示，一個非常大的變化是，以前品牌商只能管到有限的幾個分銷商，對零售門店沒有任何管理。但現(xiàn)在不僅會組織人力協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行市場推廣，也會對經(jīng)銷商的貨品等細(xì)節(jié)問題提出建議。

　　匹克也在進(jìn)行類似的扁平化的渠道改革。“比方說，以前浙江臺州的經(jīng)銷商是歸杭州的分銷商管理，但現(xiàn)在是直接對公司負(fù)責(zé)?！逼タ擞嘘P(guān)負(fù)責(zé)人表示，此舉有助于減少經(jīng)銷商與公司間的溝通成本、提高終端反應(yīng)速度。而之前一些大的分銷商，管控的范圍更小，管理可以更精細(xì)，店鋪的效率和產(chǎn)出比原來反而更大。

　　運(yùn)動行業(yè)市場人士馬崗表示，隨著競爭的加劇和需求的萎縮，運(yùn)動用品的黃金增長期已過，這也意味著各大品牌商瘋狂開店的年代已經(jīng)過去，取而代之的是各家企業(yè)對門店的精細(xì)化管理，實現(xiàn)從規(guī)模到利潤的訴求轉(zhuǎn)變。預(yù)計在未來數(shù)年內(nèi)，各家企業(yè)的關(guān)店動作還會持續(xù)。但同時，門店的升級和改造將成為各家公司的重點任務(wù)。

　　本土化救贖

　　另一個支撐國內(nèi)運(yùn)動品牌業(yè)績回升的因素，被行業(yè)歸結(jié)為對供應(yīng)鏈的控制。丁世忠近日即提出，“不能完全學(xué)耐克模式，如果那樣我們就完蛋了?！?/p>

　　眾所周知，耐克和阿迪達(dá)斯在運(yùn)動用品行業(yè)的模式是“輕資產(chǎn)”：只抓住產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)計、推廣等環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、銷售都交由外部公司運(yùn)作。

　　對比兩者，國內(nèi)企業(yè)商業(yè)模式近年來反而變得越來越重。安踏即表示，從上游的采購、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關(guān)的售后服務(wù)，安踏參與產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)。

　　匹克負(fù)責(zé)人表示，匹克和安踏都有自己的工廠，可采取通過自有產(chǎn)能來調(diào)節(jié)生產(chǎn)節(jié)奏，并幫助清理庫存，在行業(yè)增幅下滑時，有更多的回旋余地。比如在市場發(fā)生變化時，安踏與分銷商調(diào)整尚未生產(chǎn)付運(yùn)的訂單數(shù)量，以降低潛在庫存。同時，自有產(chǎn)能還可以使企業(yè)根據(jù)市場需求進(jìn)行快速補(bǔ)單，以提升業(yè)務(wù)效率。

　　渠道改革也正是“資產(chǎn)變重”的一個體現(xiàn)，不僅與經(jīng)銷商的合作日益緊密，而且為了加強(qiáng)對終端的掌控，各家企業(yè)近年來不約而同地提升了直營門店的比例。

　　“這也將是行業(yè)的趨勢?！瘪R崗認(rèn)為，與耐克和阿迪達(dá)斯相比，本土的運(yùn)動品牌無論是在發(fā)展階段或是品牌影響力上都無法與之抗衡，這也決定了本土運(yùn)動品牌在商業(yè)模式上不能生搬硬套。相反，若本土品牌夯實生產(chǎn)、銷售以及售后等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，其未來極有可能形成與外資大鱷“分庭抗禮”的核心競爭力。

來源：中國經(jīng)營報

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