效率競爭 區(qū)域白酒企業(yè)如何“全省化”

　　前言：從白酒行業(yè)的“12510”戰(zhàn)略法則談起

　　從白酒行業(yè)的發(fā)展規(guī)律看，縱觀中國白酒企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程，幾乎所有白酒企業(yè)均跳不出“12510”戰(zhàn)略增長模式。約數(shù)泛指，編者注

　　所謂“12510”戰(zhàn)略增長模式，是指當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于不同規(guī)模發(fā)展階段，白酒業(yè)績增長態(tài)勢出現(xiàn)明顯“拐點(diǎn)”，白酒企業(yè)根據(jù)市場競爭、企業(yè)愿景、品牌價值和組織發(fā)展所選擇的“階段戰(zhàn)略增長模式”。具體而言就是：

　　1：是指企業(yè)規(guī)模發(fā)展到1億元左右，這一階段行業(yè)稱之為“基地構(gòu)建”階段。這一階段，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動要素是：實施全產(chǎn)品、全渠道、全價位區(qū)域精耕。

　　2：是指企業(yè)規(guī)模發(fā)展到規(guī)模2億元以上，這一階段行業(yè)稱之為“板塊構(gòu)建”階段，此階段，白酒企業(yè)戰(zhàn)略增長的驅(qū)動要素是：區(qū)域精耕+主導(dǎo)產(chǎn)品。

　　5：是指企業(yè)發(fā)展規(guī)模發(fā)展到5億元以上，這一階段行業(yè)稱之為“省會突破”階段，此階段，白酒企業(yè)戰(zhàn)略增長的驅(qū)動要素是：主導(dǎo)產(chǎn)品+品牌。

　　10：是指企業(yè)發(fā)展規(guī)模達(dá)到10個億以上，這一段行業(yè)稱之為“基地全省化”階段，此階段，白酒企業(yè)戰(zhàn)略增長的核心要素是:主導(dǎo)產(chǎn)品+區(qū)域擴(kuò)張。

　　進(jìn)入2013年，曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的中國白酒業(yè)仿佛一夜之間進(jìn)入多事之秋;各種“寒冬論”、“唱衰論”甚囂塵上，上市機(jī)構(gòu)對中國一線名酒第一季度的財務(wù)報表的披露更是慘不忍睹。于是乎，無論是企業(yè)、經(jīng)銷商，還是咨詢機(jī)構(gòu)、上市機(jī)構(gòu)、媒體，面對中國白酒業(yè)呈現(xiàn)出一邊倒的“愁云慘淡萬里凝”。

　　冬天里同樣會有春天;翻閱季報不難發(fā)現(xiàn)，除了一線名酒茅臺、五糧液等一線名酒增長乏力外，行業(yè)里出現(xiàn)了一批“新貴勢力”：如青海的互助青稞、河南的杜康、北京順鑫農(nóng)業(yè)旗下的牛欄山均實現(xiàn)了2013年中國慘淡局面的逆勢上揚(yáng)，堪稱行業(yè)黑馬。為什么這些企業(yè)能夠在激濁揚(yáng)清的行業(yè)背景下逆流而上做一劑清流呢?仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，他們呈現(xiàn)出三大特征：

　　1. 具備相當(dāng)?shù)钠放苹蚝拖M(fèi)者基礎(chǔ)。

　　2. 長期偏安一隅，聚焦局部市場。

　　3. 最近三年“聚焦全省化”。

　　可是，最近兩年白酒市場表現(xiàn)可以看出，區(qū)域性白酒企業(yè)市場發(fā)展可謂“亂象叢生”：

　　一類企業(yè)是不到兩個億的企業(yè)，家門口市場還沒有做好，便忙著打廣告、全國化招商，且不說貴州、四川具有名酒基地的企業(yè)這幾年還“出師未捷身先死”，更不用談一般企業(yè)的瘋狂跑馬圈地了。

　　還有一類企業(yè)，長期聚焦于省內(nèi)某一地級市場，銷售規(guī)模近5個億，但是在上一個黃金10年，銷售業(yè)績不升反降，經(jīng)過我們深入調(diào)研不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)錯過了快速全省化的最佳戰(zhàn)略機(jī)遇期。白酒企業(yè)進(jìn)入調(diào)整期的下行通道，再想啟動全省化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略上已屬后手棋。

　　對于業(yè)績已經(jīng)超過2億元以上的眾多區(qū)域性白酒企業(yè)而言，“聚焦全省化”是企業(yè)發(fā)展總難繞開而且必須直面的話題、全省化戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)績增長的必然戰(zhàn)略路徑。

　　上篇：區(qū)域化白酒企業(yè)的戰(zhàn)略使命：聚焦“全省化”

　　未來5到10年，中國白酒市場的營銷格局將會由群雄逐鹿、諸侯割據(jù)演變?yōu)閹p峰對決、一統(tǒng)江湖，呈現(xiàn)“2+5+3+n”局面。具體言之則是：

　　“2”：白酒企業(yè)的一線陣營：眾所周知，指白酒企業(yè)的天子”式企業(yè)茅臺與五糧液!他們具有“王者”氣象的品牌天然基因，20年內(nèi)企業(yè)其他企業(yè)根本難望其項背。劍南春雖然也具備王者遺風(fēng)，近幾年距離離茅臺、五糧液的市場霸主地位似乎漸行漸遠(yuǎn)。

　　“5”：白酒企業(yè)的二線陣營：是指能夠全國攻城略地的“大臣”式的全國化品牌。根據(jù)目前市場表現(xiàn)及市場潛力觀察，瀘州老窖、洋河、劍南春、汾酒、郎酒是已經(jīng)成為中國白酒市場最搶眼的“全國化”品牌企業(yè)，短期內(nèi)其他企業(yè)難以撼動。

　　誠然，這一陣營中市場競爭更加激烈，舞臺競爭往往是“城頭變幻大王旗”、“你放唱罷我登場”，像湖南酒鬼、陜西西鳳酒、安徽古井、河南杜康、湖北稻花香等品牌均沖刺前五的品牌基因，誰勝誰負(fù)、誰哭誰笑都很正常。如何在“全國化”品牌中呈現(xiàn)一騎絕塵，值得這類企業(yè)研究、思考。

　　“3”：白酒企業(yè)的三線陣營：指省級市場能夠?qū)Α按蟪肌笔饺珖髽I(yè)形成對抗的“諸侯”式省級“全省化”企業(yè)，他們利用區(qū)域文化、區(qū)域品牌及消費(fèi)者認(rèn)知優(yōu)勢，構(gòu)建競爭壁壘，這類企業(yè)做得風(fēng)生水起。省級強(qiáng)勢品牌在本地市場一般不超過三個。

　　“n”：白酒企業(yè)的四線陣營：指在特定區(qū)域內(nèi)涌現(xiàn)出的一些能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)需求的諸多小品牌，也就是本文重點(diǎn)闡述的“區(qū)域化”品牌。根據(jù)市場表現(xiàn)看，在區(qū)域內(nèi)會有n多個品牌。而“區(qū)域化”白酒企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則是：做n中龍頭，做小池塘里的大魚!

　　從白酒企業(yè)的發(fā)展規(guī)律看，當(dāng)白酒企業(yè)的銷售額超越2億元以上，企業(yè)一般會將“全省化戰(zhàn)略提上議事日程，作為區(qū)域性品牌，白酒企業(yè)守住家門口自己的一畝三分地，活得一樣可以風(fēng)生水起，有滋有味，像河南的皇溝豫酒不出永城一個縣級市，銷售額就接近2個億，既如此，企業(yè)又何必興師動眾、深入不毛，勞師以遠(yuǎn)呢?

　　區(qū)域性白酒企業(yè)聚焦全省化，是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇，但更多的則是企業(yè)對未來發(fā)展的“戰(zhàn)略使命”。為什么這么講呢：

　　原因一：聚焦全省化，首要使命是提出戰(zhàn)略目標(biāo)與定位。翻開共產(chǎn)黨的歷史不難發(fā)現(xiàn)共產(chǎn)黨在不同階段有不同的目標(biāo)和定位：

　　如在土地革命時期，其目標(biāo)就是：打土豪、分田地，在抗日戰(zhàn)爭時期，其目標(biāo)是：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，把日本帝國主義驅(qū)除出中國，在解放戰(zhàn)爭時期：打倒國民黨，解放全中國;而在十一屆三中全會后，確是以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。

　　小企業(yè)要有大想!區(qū)域性白酒企業(yè)相比大企業(yè)而言，迫切更需要戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)和支撐。這類企業(yè)當(dāng)下一般缺乏規(guī)劃與定位，整日是“暖風(fēng)熏得游人醉”，在自己的小區(qū)域內(nèi)利醉生夢死，紙醉金迷，缺乏未雨綢繆的憂患和長風(fēng)萬里的大志，隨著行業(yè)出現(xiàn)變局，這類企業(yè)自然容易出現(xiàn)“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的危險泥淖。

　　區(qū)域化白酒企業(yè)的“全省化”既是戰(zhàn)略綱領(lǐng)，是總目標(biāo)，是指導(dǎo)方向;更是企業(yè)結(jié)合自身資源進(jìn)行的再定位評估。同時，全省化更是方法論，實施全省化是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長的路徑之一，不同階段有不同階段的實施路徑與模式。

　　原因二：聚焦全省化，是企業(yè)從量變到質(zhì)變發(fā)展的必然“驚險一躍”。

　　對于眾多第四陣營n類企業(yè)而言，全省化戰(zhàn)略不是空穴來風(fēng)的東西，如同孩子一歲會說話、走路，3歲上幼兒園，6歲上小學(xué)一樣，全省化是企業(yè)必然要走的路，和共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)全國人民實現(xiàn)共產(chǎn)主義還提出的“三階段”一樣，要實現(xiàn)區(qū)域品牌的“全省化”，同樣要必須經(jīng)歷基地市場防御戰(zhàn)、板塊市場攻堅戰(zhàn)、省會市場突破戰(zhàn)和基地全省化戰(zhàn)四個階段。而從基地市場向板塊市場是實現(xiàn)全省化的“最驚險一躍”。和基地市場不同的是，板塊市場的攻堅戰(zhàn)，需要轉(zhuǎn)變：

　　1. 模式轉(zhuǎn)變：基地市場的全產(chǎn)品、全渠道、全價位的“三全”模式顯然不能適應(yīng)板塊市場的干法，在運(yùn)作模式、資源投入上需要做出調(diào)整。

　　2. 組織轉(zhuǎn)變：在下篇中有詳細(xì)論述，此處不再贅述。

　　原因三：聚焦全省化，是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險、做大企業(yè)的本質(zhì)需求。

　　2013年的白酒業(yè)可謂命途多舛，正如媒體所言：躺著也會中槍，于是乎，很多企業(yè)選擇想學(xué)壁虎，選擇斷臂求生。殊不知這才是最笨的悲哀舉動。

　　進(jìn)入2013年，一線名酒受增長壓力所迫，糖酒會前后均心照不宣、不約而同地做出兩大調(diào)整：

　　一是擴(kuò)充營銷組織，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，以便更好的構(gòu)建新廠商關(guān)系，服務(wù)市場。這點(diǎn)劍南春、特別是五糧液調(diào)整速度最快。

　　二是梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，下延“腰部”產(chǎn)品及以下產(chǎn)品線。五糧液重新樹立五大產(chǎn)品系列，推出綿柔尖莊、而茅臺、蘇酒洋河均推出自己的新品，和他們不同的是，汾酒啟動了杏花村全新產(chǎn)品，豐富汾酒老白汾酒一下產(chǎn)品線。

　　“能戰(zhàn)方能之戰(zhàn)”、“忘戰(zhàn)必?！边@樣的戰(zhàn)略字眼經(jīng)常出現(xiàn)于軍方字眼，白酒企業(yè)亦然，如同“入世”前，學(xué)者、企業(yè)家經(jīng)常提到的：本土化競爭也就意味著國際化競爭一樣，隨著二線名酒全國化加速，三線名酒對省內(nèi)市場的精耕布局，那么“家門口”市場競爭同樣將異常慘烈。躲避只能讓競爭來得更快，輸?shù)酶鼞K。

　　相反，運(yùn)用“遠(yuǎn)交近攻”思維，基地市場以外可采用大商營銷模式，這樣企業(yè)就可減少市場投入，又?jǐn)U大銷售區(qū)域，增加銷售額，提升品牌基礎(chǔ)，而經(jīng)銷商利用廠家給出的區(qū)域區(qū)域廣的優(yōu)勢，實現(xiàn)“大區(qū)域”制的業(yè)績增長。

　　區(qū)域化白酒企業(yè)只有做大才能有效規(guī)避和抗風(fēng)險，而只有擴(kuò)大區(qū)域、進(jìn)行全省化布局才能實現(xiàn)真正做大。

　　中篇：區(qū)域化白酒企業(yè)“全省化”戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

　　如果說年初洋河“散酒門”、張?！稗r(nóng)藥殘留門”對市場波瀾不驚的話，那么古井“酒精勾兌門”、汾酒假賬門似乎對中國股市初現(xiàn)波瀾，到了酒鬼“塑化劑門”、發(fā)改委針對茅五發(fā)出的“反壟斷門”對中國白酒市場的影響已經(jīng)是“濁浪排空、檣傾楫摧”。

　　2013年對于進(jìn)行推進(jìn)“全省化”戰(zhàn)略的區(qū)域化白酒企業(yè)而言，其營銷戰(zhàn)略環(huán)境可謂“馬蹄聲碎，喇叭聲咽”，壓力與挑戰(zhàn)被陡然放大：

　　挑戰(zhàn)一：外部環(huán)境。進(jìn)入2013年，白酒企業(yè)的行業(yè)環(huán)境直接或間接的影響和接挑戰(zhàn)著區(qū)域化企業(yè)的“全省化戰(zhàn)略”的強(qiáng)力推進(jìn)。

　　1. 從宏觀政治環(huán)境看，我們可以得出三點(diǎn)結(jié)論：

　　其一是國家對白酒行業(yè)的發(fā)展態(tài)度是限制性發(fā)展。從1993年起，幾乎每階段都會推出限制白酒、規(guī)范發(fā)展的若干政策，從國家最近幾年不斷推出對白酒行業(yè)的政策調(diào)控可以看出，除了極少數(shù)規(guī)范行業(yè)健康發(fā)展外，其余多是限制其發(fā)展，而且愈切從緊趨勢明顯：從18大報告國家提出美麗中國概念，加上春節(jié)前Pm2.5各大城市嚴(yán)重超標(biāo)，國家對環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格。國家隨后會出臺相關(guān)政策如增加稅收等，提高低端酒成本，淘汰落后產(chǎn)能。

　　其二是國家對政府消費(fèi)的壓縮開支，直接影響著白酒企業(yè)的銷售額。

　　中央“習(xí)八條”和中央軍委祭出“禁酒令密集頒布，顯示了新一屆政府想有所為，三公消費(fèi)大幅度壓縮將成為長期趨勢，這是本屆政府對國民的莊嚴(yán)承諾。那么，茅臺、洋河、劍南春、五糧液、汾酒等名酒的絕對“大戶”讓一紙禁令將政務(wù)消費(fèi)渠道被基本封死。讓這一渠道基本封死。中國高端白酒的政務(wù)消費(fèi)增長下行趨勢明顯。

　　從股市上看：進(jìn)入2013年，春節(jié)前其中高端白酒貴州茅臺節(jié)前累計跌幅逾10%，五糧液下跌8%，其他二三線白酒如山西汾酒、酒鬼酒、沱牌舍得、洋河股份跌幅超過10%。高端白酒企業(yè)銷售收入春節(jié)期間平均同比下降20%以上。

　　其三，從規(guī)范白酒行業(yè)市場健康發(fā)展角度看，針對茅臺、五糧液國家發(fā)改委開出史上最大罰單，總計4.49億元。在中國經(jīng)濟(jì)遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)、GDP破8的大背景下，白酒業(yè)卻依然高歌猛進(jìn)，讓各地政府盲目追加上馬新項目，顯示出國家處于對白酒泡沫經(jīng)濟(jì)的擔(dān)心，必然進(jìn)行調(diào)整。

　　此令一出，茅臺、五糧液價格上限增長乏力，對于靠價格提升驅(qū)動增長的名酒企業(yè)而言，茅臺、五糧液堵死了他們價格增長的上行通道。如此背景下，國內(nèi)白酒紛紛推出腰部及以下產(chǎn)品，重視大眾酒模式的運(yùn)作，強(qiáng)化組織、強(qiáng)化渠道運(yùn)作，原來不被重視的大眾酒市場倏地從名酒忽視的藍(lán)海市場變?yōu)榧t海，給區(qū)域化白酒的全省化戰(zhàn)略推進(jìn)帶來極大壓力。

　　2.競爭環(huán)境：讓我們來看一組數(shù)據(jù)：洋河：2012年全年收入172.78億元,同比增長35.61%;其中，第四季度放緩明顯,收入僅增長7.80%;張裕：2012年共實現(xiàn)收入56.20億元,同比下降6.77%,其中,第四季度實現(xiàn)收入14.96億元,同比下降7.31%。較第三季度的同比下降16.05%幅度,大幅收窄;五糧液：2013年春節(jié)前后普通五糧液一批價680元/瓶左右,延續(xù)了2012年以來的低迷。2月22日,發(fā)改委對公司罰款2.02億元。公司利稅指標(biāo)下調(diào)10%;瑞銀證券根據(jù)預(yù)估一季度增速低于20%。這將是公司09年以來較低的單季增長;酒鬼：公司四季度實現(xiàn)營業(yè)收入1.74億元,同比下降42.98%,環(huán)比降幅68.37%;

　　可以想象，一線名酒和二線全國化品牌為完成年初制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然會在中低端酒上加大競爭。

　　不要天真的認(rèn)為一線名酒不懂渠道只做品牌，一線名酒對市場的調(diào)整速度快得驚人，而且有強(qiáng)大的資源、品牌火力支持，給區(qū)域化企業(yè)的全省化戰(zhàn)略帶來極大壓力。

　　挑戰(zhàn)二：內(nèi)部環(huán)境。制約區(qū)域白酒全省化戰(zhàn)略實施的最大挑戰(zhàn)來自于企業(yè)內(nèi)部，是“硬件”。打敗自己的不是別人而是自己。

　　1. 模式：長期習(xí)慣于做根據(jù)地市場的企業(yè)，打得多是防御戰(zhàn)，而在全省化競爭過程中，企業(yè)要能夠適應(yīng)側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)等多種戰(zhàn)法和模式;這對區(qū)域化白酒企業(yè)而言是個很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)競爭對手在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，也可引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或者與咨詢企業(yè)合作，掌握全省化過程中新的模式與方法。

　　2.組織與資源。由于基地市場公司有專門的市場部機(jī)構(gòu)，市場投入較大，品牌基礎(chǔ)較好，需要的是機(jī)械式的執(zhí)行性人才，而在板塊市場攻堅戰(zhàn)中，則需要有勇有謀、能夠氣定神閑的規(guī)劃市場、指揮客戶的策劃型人才。

　　3. 主導(dǎo)產(chǎn)品。“全省化”戰(zhàn)略最大的轉(zhuǎn)變，就是要實現(xiàn)企業(yè)由渠道模式增長向主導(dǎo)產(chǎn)品模式增長轉(zhuǎn)變。塑造和打造主導(dǎo)產(chǎn)品，成為區(qū)域化白酒企業(yè)迫切需要解決的問題：而解決這一問題，需要從三個維度來思考：

　　一是主導(dǎo)產(chǎn)品線分為當(dāng)前和未來兩年兩種;

　　二是把握住主流價位，防止企業(yè)掉進(jìn)價格陷阱。

　　三是實現(xiàn)品牌產(chǎn)品化，產(chǎn)品用途化。

　　挑戰(zhàn)三：消費(fèi)環(huán)境。消費(fèi)環(huán)境直接影響著白酒全省化戰(zhàn)略進(jìn)程的速度。在推進(jìn)全省化進(jìn)程中，區(qū)域化白酒三個因素值得研究：

　　1. 消費(fèi)能力：決定區(qū)域化白酒企業(yè)“全省化”過程中的產(chǎn)品的主流價位。

　　2. 主流價位：決定區(qū)域化白酒企業(yè)“全省化”過程中產(chǎn)品線的設(shè)置。

　　3. 品牌認(rèn)知：制約區(qū)域化白酒企業(yè)“全省化”過程中的最大障礙。

　　白酒營銷工作的本質(zhì)是“俘獲”消費(fèi)者心靈，促其購買。無論針對終端鋪貨、陳列、促銷還是針對渠道的“激勵”，其目的都是為了消費(fèi)的消費(fèi)者購買。鑒于文章篇幅，本部分不做贅述，企業(yè)決策者在制定全省化戰(zhàn)略和推進(jìn)策略中要考慮到各區(qū)域消費(fèi)環(huán)境的差異性，做到有的放矢。

　　下篇：區(qū)域化白酒企業(yè)“全省化”戰(zhàn)略實施邏輯與路徑

　　“全省化”戰(zhàn)略是區(qū)域化白酒企業(yè)實現(xiàn)從“運(yùn)營性增長”向“戰(zhàn)略性增長”轉(zhuǎn)變的偉大轉(zhuǎn)折，實現(xiàn)這一偉大轉(zhuǎn)變，其核心思想就是要解決從“策略競爭時代”向“效率競爭時代轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在具體營銷工作上就是：

　　一是要建立“以資源推動為核心、以資源相對優(yōu)勢為利基”的營銷競爭新戰(zhàn)略，推動企業(yè)持續(xù)高速增長。

　　二是要建立“以資源前置為導(dǎo)向，以資源聚焦為核心”的資源配置新理念。這是解決效率競爭的關(guān)鍵。

　　在以上效率競爭思維的基礎(chǔ)上，區(qū)域化白酒企業(yè)要實現(xiàn)“全省化”戰(zhàn)略，必須檢索能夠適合企業(yè)發(fā)展的營銷策略和模式，找到實現(xiàn)路徑。具體邏輯就是“二個準(zhǔn)備、三個階段”。

　　首先、要解決全省化戰(zhàn)略擴(kuò)張過程中的組織準(zhǔn)備，沒有高效的組織運(yùn)營機(jī)制和長期積累的人才，一味靠招聘是解決不了企業(yè)團(tuán)隊的，要做到組織高效，具體而言：

　　1：建立現(xiàn)代、清晰的“總部-區(qū)域”職能管理系統(tǒng)：

　　總部核心職能-營銷職能，主要包括產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播;

　　區(qū)域分公司職能-銷售職能，主要包括渠道管理、終端管理、促銷執(zhí)行等;

　　實施“預(yù)算管理體系”。

　　2：建立高管管理重心下移的管理架構(gòu)

　　高管直接兼任核心市場領(lǐng)導(dǎo)和決策者;

　　現(xiàn)代市場部管理職能建立;

　　這樣一來，就避免辦事處和營銷中心營銷管理的“兩張皮”，改變了辦事處混亂隨意，而營銷中心僵化、遲緩的局面。發(fā)揮了辦事處和營銷中心的雙向合作職能，為全省化戰(zhàn)略奠定組織基礎(chǔ)。

　　其次、區(qū)域化白酒企業(yè)實施全省化戰(zhàn)略，解決的是“模式準(zhǔn)備”。全省化戰(zhàn)略可供選擇的模式，筆者根據(jù)多年的白酒咨詢經(jīng)驗，總結(jié)為5大模式。5大模式為全省化戰(zhàn)略推進(jìn)過程中的必用模式，實際中根據(jù)企業(yè)及發(fā)展階段不同，往往要綜合運(yùn)用，實施復(fù)合式全省化戰(zhàn)略模式。

　　有了模式，有了組織和資源，最終要的就是要實施，我把實施全省化戰(zhàn)略總結(jié)為三個階段：

　　第一階段:做小池塘里的大魚：基地市場防御戰(zhàn)。只有在這一階段做到成為局部市場的老大，才有機(jī)會進(jìn)行全省化戰(zhàn)略。

　　從“三四理論”可以看出，“老大”是一種資源，白酒企業(yè)一定要做區(qū)域市場的第一品牌。任何一個企業(yè)強(qiáng)大都沒有強(qiáng)大到不可戰(zhàn)勝，任何一個企業(yè)弱小都沒有弱小到不可競爭。全國化品牌、全省化企業(yè)雖然有自己的品牌優(yōu)勢，但不能做大所有的市場都是他們的優(yōu)勢市場，因此，區(qū)域化企業(yè)做局部市場第一就是其核心市場定位。

　　成為市場的老大，區(qū)域化白酒企業(yè)需要在以下幾個方面加強(qiáng)工作：

　　1. 核心分銷商俱樂部建設(shè)。

　　2. 酒店、煙酒店聯(lián)營體工程。

　　3. 主導(dǎo)產(chǎn)品的“升級工程”。

　　4. 核心消費(fèi)者的“品牌活化”工程。防御戰(zhàn)中，通過五大戰(zhàn)役來實現(xiàn)，限于篇幅，不做贅述。

　　第二階段：板塊突破階段。和根據(jù)地市場運(yùn)作模式相比，板塊市場突破是在資源、組織、品牌均不足的情況下進(jìn)行的，這一階段最重要的是做兩個工作：

　　1.“示范縣”工程。

　　2.打造全省化主導(dǎo)產(chǎn)品。

　　板塊市場突破和構(gòu)建的過程，其實也是主導(dǎo)產(chǎn)品動銷、熱銷和旺銷三個階段的過程。

　　第三階段：深度全省化階段。這一階段在邏輯上是：先聚焦省會化市場突破，在聚焦產(chǎn)品主導(dǎo)化，最后深度全省化占有。而在這幾個階段中，“聚焦省會化”、省會市場的進(jìn)攻戰(zhàn)是核心，這里做重點(diǎn)梳理，具體給出如下建議：

　　1. 滯銷階段：需要強(qiáng)化如下工作：

　　a. 鋪貨+陳列+氛圍。

　　b. 免費(fèi)贈酒。

　　c. 領(lǐng)導(dǎo)掛帥的“新商務(wù)”團(tuán)購工程。

　　d. 刮獎風(fēng)暴：再來一箱小瓶。

　　2. 動銷階段：需強(qiáng)化如下動作：

　　a.省會經(jīng)理、主管的“核心百店”工程領(lǐng)導(dǎo)抓核心

　　b.針對煙酒店、酒店和商超，推出“萬元示范店”工程：啟動萬元示范店內(nèi)容復(fù)雜，但是有三項工作必須做：其一是社區(qū)“1+1”推廣活動;即在社區(qū)內(nèi)公司開展贈酒，示范店開展促銷活動;其二是買大贈小酒活動，其三是是瓶瓶刮獎活動。

　　c.“街批”壓貨活動：這是進(jìn)入動銷階段必須要做的。

　　d.與消費(fèi)者的品牌互動：一是贊助經(jīng)銷商、分銷商和核心煙酒店的“事宴”用酒，二是高考、升學(xué)宴;三是舉行社區(qū)或者廣場的電影消夏活動。

　　3.熱銷階段：需要強(qiáng)化如下工作：

　　一是消費(fèi)者層面的“瓶蓋刮獎、會議抽獎”的營銷模式：即通過瓶蓋刮獎，瓶蓋中設(shè)置“中獎機(jī)會”，每月參加公司抽大獎機(jī)會，這樣就可增加大獎中獎的傳播速度。

　　二是強(qiáng)化渠道壓貨模式：如“旅游+培訓(xùn)”的營銷壓貨模式。

　　完成了“省會化”市場的攻堅戰(zhàn)后，區(qū)域化白酒企業(yè)通過招商，即可水到渠成的完成全省化招商、布局和動銷。

　　偉大的企業(yè)必然有偉大的夢想，“聚焦全省化”戰(zhàn)略是區(qū)域化白酒企業(yè)心中的夢想，也是必須要長期堅持要走的路。

　　“不積跬步無以至千里，不積小流無以成江河”，區(qū)域化白酒企業(yè)實施全省化戰(zhàn)略，一切要從基礎(chǔ)、分階段完成，不能一蹴而就。

來源：糖酒快訊

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