酒企多品牌運(yùn)作的“功”與“過”

在某種程度上，產(chǎn)品的品牌定位代表著企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，體現(xiàn)了目標(biāo)消費(fèi)群的覆蓋范圍，從一定意義上展現(xiàn)了企業(yè)的營(yíng)銷模式。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的時(shí)期，企業(yè)更注重的是產(chǎn)品質(zhì)量本身，品牌建設(shè)并沒有引起企業(yè)的足夠重視。

當(dāng)時(shí)，企業(yè)的通用做法就是在一個(gè)品牌下，涵蓋高檔、中檔、低檔不同層次的產(chǎn)品，只是通過產(chǎn)品之間的價(jià)位差別，體現(xiàn)不同消費(fèi)者的需求階梯。當(dāng)然，這一策略，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的階段，具有一定的市場(chǎng)效用。

毋庸置疑，如今，隨著酒類行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和消費(fèi)需求的多元化、個(gè)性化，酒企如果依舊通過樹立一個(gè)品牌來攻“市場(chǎng)”的話，消費(fèi)者不會(huì)買賬了。

隨著消費(fèi)心理的變化和消費(fèi)選擇的多渠道，滿足不同消費(fèi)群體更多層面上的“精神暢享”，成為酒類企業(yè)絞盡腦汁為之謀劃的“一大利器”。于是，產(chǎn)品定位、市場(chǎng)細(xì)分、品牌定位等理論，便在酒行業(yè)大行其道，同時(shí)也指引很多企業(yè)走出困境。

近幾年，很多以運(yùn)作中低端產(chǎn)品為主的酒類生產(chǎn)企業(yè)，受貨幣貶值和原材料價(jià)格不斷上漲等因素的影響，一味地奉行低價(jià)、多銷戰(zhàn)略，已經(jīng)無法滿足企業(yè)更高發(fā)展的需要。

于是，不少這一梯隊(duì)的企業(yè)試圖通過產(chǎn)品升級(jí)的方式來帶動(dòng)原有品牌的升級(jí)。

但是，除非在新開拓的市場(chǎng)，假如在企業(yè)原有的市場(chǎng)區(qū)域，僅靠產(chǎn)品升級(jí)的方式很難達(dá)到品牌升級(jí)的效果。一個(gè)品牌一旦在消費(fèi)者心目中定了位以后，要想改變消費(fèi)者的認(rèn)知，不僅代價(jià)巨大，而且收效甚微。

因而，不少企業(yè)開始走多品牌運(yùn)作之路，通過市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)定位后，確立不同的品牌，奉行多品牌運(yùn)作的戰(zhàn)略。在核心戰(zhàn)略的指引下對(duì)不同的產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略組合，滿足不同的消費(fèi)需求，而踐行多品牌戰(zhàn)略，也使一些企業(yè)的難題迎刃而解。

實(shí)行多品牌運(yùn)作需明確目標(biāo)

盡管很多酒類生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)明確，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高發(fā)展和產(chǎn)品升級(jí)，需通過多品牌之路來實(shí)現(xiàn)。但是，不少酒企對(duì)如何進(jìn)行多品牌運(yùn)作卻不得章法，盲目地踐行所謂的創(chuàng)新后，不但企業(yè)本身的問題沒有解決，反而引發(fā)了諸如人員動(dòng)蕩、財(cái)務(wù)狀況惡化、經(jīng)銷商反目等，甚至到了破產(chǎn)倒閉的邊緣。

事實(shí)上，并不是所有的企業(yè)都適合多品牌運(yùn)作，或者說，很多企業(yè)試圖滿足更多消費(fèi)者需求的出發(fā)點(diǎn)，已經(jīng)犯了方向性的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略易出的問題

主次不分

酒類企業(yè)實(shí)施多品牌，易使企業(yè)陷入品牌不聚焦、資源分散的尷尬境地。多品牌產(chǎn)品的推出，需要企業(yè)進(jìn)行大量的前置性資源投入。畢竟一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，過多品牌的推出，如果運(yùn)作不到位、操控不全面，難免出現(xiàn)“利益均沾”的狀況。多品牌戰(zhàn)略并非不分主次地盲目求多、圖全，而是要采取“厚此薄彼”的戰(zhàn)略，明晰主打產(chǎn)品、分清市場(chǎng)形勢(shì)。

筆者曾給某白酒企業(yè)做咨詢服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)請(qǐng)過專家“把脈”，十分清楚實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的必要性。但是，筆者通過對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況分析后，卻發(fā)現(xiàn)盡管其實(shí)施了多品牌戰(zhàn)略，在整體上產(chǎn)品銷量得以增長(zhǎng)，但財(cái)務(wù)狀況卻急劇惡化。

究其根本原因，發(fā)現(xiàn)一些子品牌的銷售雖然貢獻(xiàn)了一定的銷量，卻難抵前期的宣傳投入費(fèi)用；另外，一些低端品牌的推出，一定程度上稀釋了主品牌的形象，造成財(cái)務(wù)混亂、銷售人員士氣低落。

方向不對(duì)路

如果酒類企業(yè)旗下的子品牌定位模糊、產(chǎn)品線交替覆蓋，就會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者在選擇時(shí)摸不著頭腦；從嚴(yán)格意義上說，品牌一定要有目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行對(duì)應(yīng)，然后開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品組合。很多酒企不同品牌旗下的產(chǎn)品卻嚴(yán)重雷同，價(jià)格帶重復(fù)，這就難以在消費(fèi)者中建立清晰的產(chǎn)品認(rèn)知，導(dǎo)致產(chǎn)品銷量下滑。

有的企業(yè)成功開發(fā)一個(gè)新品后，并未確立新品的核心消費(fèi)主張，即刻將該品在企業(yè)的不同品牌下進(jìn)行延伸，單單通過價(jià)格差、容量多少等來進(jìn)行簡(jiǎn)單區(qū)隔，其結(jié)果必然是稀釋掉該產(chǎn)品的潛力，丟失原來的忠實(shí)消費(fèi)者。

某白酒企業(yè)，新推出了一個(gè)品牌，銷售情況比較好。為占有更大的市場(chǎng)份額，繼而推出了另一新品牌。但是，兩個(gè)新品牌下的產(chǎn)品與老品牌下的產(chǎn)品價(jià)格體系重疊，銷售人員在銷售的過程中就犯了難，是該繼續(xù)擴(kuò)大老品牌的銷量，還是去推廣新品牌？

結(jié)果的局面就是，老品牌的銷量出現(xiàn)下滑，但是新品牌的銷量卻沒有提上去。

買斷品牌沖擊主品牌

企業(yè)通過品牌買斷產(chǎn)生大量副品牌，大量副品牌的信息會(huì)過度強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。

如五糧液集團(tuán)通過品牌買斷由高端產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入中低端產(chǎn)品市場(chǎng)，所產(chǎn)生的過多的中低檔副品牌產(chǎn)品的信息，也必然從各個(gè)渠道對(duì)消費(fèi)者形成沖擊。而其主品牌在消費(fèi)者心目中的原有的位置，也必然由于與中低檔產(chǎn)品品牌的聯(lián)系而由高端向中低端移動(dòng)，從而影響消費(fèi)者對(duì)五糧液品牌的整體認(rèn)知。

還有一些區(qū)域性的酒企為了快速回籠資金，盡可能地提高市場(chǎng)占有率，吸引許多投資方共同運(yùn)作買斷品牌，這對(duì)短期內(nèi)充實(shí)企業(yè)現(xiàn)金流、提升產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率起到了一定作用，但是很多企業(yè)卻在管理上不得法，造成品牌美譽(yù)度的下降和市場(chǎng)管理的失控。

問題的根本原因在于開發(fā)商開發(fā)品牌的主要目的在于快速地賺錢，甚至?xí)惫?，而根本不去關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和品牌的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

目前，企業(yè)和品牌買斷商的基本合作模式是，企業(yè)只提供酒水和生產(chǎn)，其他均都由買斷商來做。買斷商為了盡可能地盈利，就會(huì)要企業(yè)質(zhì)量差一點(diǎn)的酒水，并盡可能地賣高價(jià)，甚至有的買斷商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝上去模仿企業(yè)的主導(dǎo)品牌以混淆視聽，造成消費(fèi)者產(chǎn)生主導(dǎo)品牌產(chǎn)品質(zhì)低價(jià)高的印象。

筆者曾遇到，某公司開發(fā)買斷品牌很多，企業(yè)為了適應(yīng)未來發(fā)展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在運(yùn)作過程中，卻發(fā)現(xiàn)問題很多，銷量不錯(cuò)的品牌，其市場(chǎng)買斷品牌會(huì)快速跟進(jìn)，直接沖擊銷量。

另外，在買斷品牌運(yùn)作好的市場(chǎng)，該企業(yè)的高端品牌銷售也遇到了很大阻力，因?yàn)橘I斷品牌的產(chǎn)品價(jià)格體系和自己的品牌產(chǎn)品價(jià)格體系差不多，消費(fèi)者拒絕該企業(yè)的高端品牌的一個(gè)重要理由就是酒的質(zhì)量不行，因?yàn)橘I斷商用的是該企業(yè)的低端酒水卻賣的是高價(jià)錢。

營(yíng)銷模式缺乏創(chuàng)新

一些企業(yè)沿襲原有思路和模式來運(yùn)作多品牌，比如用原來的運(yùn)作低端酒的思路來運(yùn)作定位高端的品牌產(chǎn)品，就會(huì)出現(xiàn)極大的問題。因?yàn)榈投水a(chǎn)品的主要銷售渠道是大流通，而高端產(chǎn)品再靠運(yùn)作大流通的模式會(huì)使企業(yè)陷入造成低效率、費(fèi)用高、效益差的誤區(qū)。

組織構(gòu)架體系沒有調(diào)整或者設(shè)置得不科學(xué)，原有的體系來支撐所有品牌的運(yùn)作，難免出現(xiàn)小馬拉大車的局面；多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)根據(jù)品牌情況對(duì)組織構(gòu)架體系進(jìn)行重新的設(shè)置和調(diào)整，比如根據(jù)品牌的不同定位設(shè)立不同的銷售部門，其他策劃部門及服務(wù)部門也要相應(yīng)的調(diào)整。

一般而言，企業(yè)開發(fā)新品牌是為了推出相對(duì)高端的產(chǎn)品或滿足產(chǎn)品升級(jí)的需要，而產(chǎn)品一旦達(dá)到一定高度，就需要與之適應(yīng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操盤運(yùn)作。比如用原來運(yùn)作低端酒的銷售人員來運(yùn)作高端酒，顯然是不匹配的。

另外，還需對(duì)經(jīng)銷商體系進(jìn)行大的調(diào)整。如果新品牌的招商還是以老經(jīng)銷商體系為主，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商的運(yùn)作能力、資源條件、思維模式、專業(yè)度無法與新品牌的定位相匹配。

如何有效實(shí)施多品牌運(yùn)作

酒企不要貪大求全，企業(yè)要明白即使自己的資源充足，也不要妄圖能夠滿足所有消費(fèi)者的所有需求。

即使實(shí)現(xiàn)多品牌運(yùn)作，這些品牌所針對(duì)的目標(biāo)消費(fèi)群也要相對(duì)聚焦，也就是確定幾個(gè)層面的消費(fèi)群進(jìn)行多品牌運(yùn)作就可以了，同時(shí)要明確不同品牌之間定位和資源配置方向，形成主導(dǎo)品牌和輔助品牌，并以此確定資源投放重點(diǎn)；有的酒企經(jīng)過詳細(xì)的“品牌體檢”后，確定了不同的品牌定位和資源投入方向，淘汰了“先天發(fā)育不良”的品牌。

企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)了聚焦，主導(dǎo)品牌由于資源供給較足，銷量上升很快，并同時(shí)帶動(dòng)了其他品牌產(chǎn)品的銷售，企業(yè)的現(xiàn)金流和盈利能力得到大幅提升。

設(shè)置良好的品牌體系

在酒企的多品牌體系設(shè)置中，一般的做法是原有的品牌和產(chǎn)品繼續(xù)保持，企業(yè)開發(fā)完全與老品牌沒有任何關(guān)聯(lián)的新品牌，這種情況一般適合于企業(yè)開發(fā)高端產(chǎn)品或開發(fā)低端產(chǎn)品時(shí)使用，需要企業(yè)有極強(qiáng)的實(shí)力和資源配置能力，需要為打造全新品牌重新投入資源；因?yàn)樵械钠放瀑Y源無法借力，該運(yùn)作模式比較適合實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)。

另外，企業(yè)可以用一個(gè)主品牌，然后在主品牌下規(guī)劃系列副品牌，通過不同的副品牌來針對(duì)不同消費(fèi)群進(jìn)行定位，這種辦法一般適用于中小酒類企業(yè)，這種做法的好處就是不同品牌之間可以實(shí)現(xiàn)借力。

但是，如果原有主品牌的定位低端，用它來做主品牌開發(fā)高端副品牌，容易遭到高端消費(fèi)者的抵制，也難以取得理想的業(yè)績(jī)。

為了滿足品牌升級(jí)和企業(yè)升級(jí)的需要，企業(yè)就要主動(dòng)放棄主品牌下過于低端的產(chǎn)品和品牌，避免低端的產(chǎn)品和品牌對(duì)企業(yè)新開發(fā)的中高端副品牌造成不利影響。

在國(guó)內(nèi)高端白酒品牌市場(chǎng)上，水井坊、國(guó)窖1573等品牌由于定位于高端品牌，為了不致企業(yè)原來的中低端品牌形象對(duì)高端品牌推廣造成影響，這些品牌都是獨(dú)立存在并進(jìn)行運(yùn)作的，現(xiàn)在運(yùn)作得都較好。

品牌定位清晰明確

各品牌所覆蓋的產(chǎn)品價(jià)格帶不可重疊過多，且品牌定位一定要清晰，除了兩個(gè)品牌產(chǎn)品的“結(jié)合部”，在酒類企業(yè)中難免會(huì)出現(xiàn)品牌價(jià)格帶重疊的現(xiàn)象。但是，前提是產(chǎn)品定位或包裝有顯著的差異才可以。

比如一個(gè)品牌完全用的是盒裝，另一個(gè)品牌用的是光瓶；某酒企近幾年發(fā)展速度較快，其品牌規(guī)劃和定位是成功的一個(gè)很重要的原因。超高端品牌價(jià)格從3000元/瓶起，中高端品牌產(chǎn)品價(jià)格覆蓋200多元/瓶—1000元/瓶，中端品牌產(chǎn)品價(jià)格覆蓋50多元/瓶—100多元/瓶，這樣的價(jià)位區(qū)隔使之其與消費(fèi)者溝通時(shí)就非常清晰，消費(fèi)者也會(huì)根據(jù)自己的消費(fèi)能力去選擇相應(yīng)的品牌產(chǎn)品。

強(qiáng)化買斷品牌管理

加強(qiáng)對(duì)開發(fā)買斷品牌的管理，阻止與主導(dǎo)品牌或與主導(dǎo)副品牌在名字、標(biāo)識(shí)和外在包裝形象上相似的買斷品牌的開發(fā)，還要對(duì)買斷品牌的銷售價(jià)格做出一定的區(qū)間控制。

另外，還要針對(duì)不同品牌設(shè)立相應(yīng)的銷售部門來負(fù)責(zé)，條件成熟的，可以設(shè)立品牌事業(yè)部來對(duì)不同品牌進(jìn)行管理和運(yùn)作，負(fù)責(zé)策劃的部門也要設(shè)立針對(duì)不同的品牌產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行對(duì)口服務(wù)；針對(duì)不同的品牌進(jìn)行的適合的模式和政策支持運(yùn)作保障；某地方酒企從實(shí)施多品牌戰(zhàn)略以來，就對(duì)企業(yè)原有的組織構(gòu)架體系進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，中高端品牌和高端品牌產(chǎn)品有一個(gè)銷售部來負(fù)責(zé)，中低端品牌產(chǎn)品由另一個(gè)銷售部來負(fù)責(zé)，清晰的組織構(gòu)架定位確保了不同定位的品牌產(chǎn)品能夠按照相應(yīng)的模式和規(guī)律來操作，因此企業(yè)的發(fā)展速度也非常迅速。

銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，要結(jié)合不同品牌的定位，在進(jìn)行評(píng)估后確定是否引入新的團(tuán)隊(duì)和重新確定不同品牌的經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)和招商思路。

某酒企自從推出自己的高端品牌后，不但重新成立了新的銷售部門，而且新的部門人員全部從社會(huì)上招聘熟悉高端酒水運(yùn)作的人員組成。

原有經(jīng)銷商中低端酒的經(jīng)銷商不準(zhǔn)經(jīng)銷商高端品牌，而尋找那些有高端人脈的經(jīng)銷商組成自己的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過一系列的調(diào)整，該企業(yè)的高端品牌快速在市場(chǎng)上打開了局面。

來源：中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng)

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