啤酒企業(yè)：如何突圍行業(yè)困局

2011年2月，百威英博100%喝下大連大雪；8月，又是百威英博宣布斥資27億元，在陜西新建100萬噸啤酒工廠；此外，青島啤酒收購(gòu)濟(jì)南啤酒、銀麥啤酒，燕京啤酒收購(gòu)河南月山啤酒，華潤(rùn)雪花收購(gòu)河南悅?cè)【?、西湖啤酒；丹麥的嘉士伯啤酒，則主要專注于我國(guó)的西部地區(qū)，先后收購(gòu)原KK集團(tuán)昆明華獅啤酒、云南大理啤酒、拉薩啤酒、新疆烏蘇啤酒、蘭州黃河啤酒；比利時(shí)英博啤酒集團(tuán)，先后收購(gòu)南京金陵、浙江KK、浙江石梁、金獅等多家本土啤酒企業(yè)，專注東南市場(chǎng)……曾經(jīng)硝煙彌漫的啤酒大戰(zhàn)烽煙再起。

啤酒行業(yè)格局的困惑

中國(guó)的啤酒消費(fèi)從上世紀(jì)80年代初從國(guó)外導(dǎo)入后經(jīng)過20多年的發(fā)展，至今已經(jīng)超過美國(guó)成為世界上最大的啤酒消費(fèi)國(guó)。有資本、有品牌，是啤酒市場(chǎng)每家企業(yè)追逐的目標(biāo)，從進(jìn)入啤酒行業(yè)之初，每一個(gè)企業(yè)都想著要構(gòu)筑“大而全”的版圖。根據(jù)著名的蘇賽特商業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2010年末，中國(guó)有獨(dú)立的啤酒公司約200家，和鼎盛時(shí)期的800家相距甚遠(yuǎn)。從目前啤酒行業(yè)發(fā)展來看，啤酒行業(yè)大并購(gòu)時(shí)代已經(jīng)過去，各大企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略有所放緩，并購(gòu)頻率降低，“寡頭”競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，幾大寡頭先后建立了自己的版圖，在中國(guó)啤酒市場(chǎng)上，幾乎已經(jīng)找不到未被幾大巨頭介入的市場(chǎng)。這也就注定中國(guó)啤酒市場(chǎng)的發(fā)展，一輪接一輪的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，價(jià)格、產(chǎn)品、渠道這些競(jìng)爭(zhēng)工具等不得不輪番變換手法，以期能盡快適應(yīng)市場(chǎng)需求。

品牌定位模糊。我國(guó)啤酒企業(yè)除青島、燕京等少數(shù)幾個(gè)全國(guó)性的啤酒品牌定位已經(jīng)比較清晰外，其他大多數(shù)品牌還處于發(fā)展階段，定位還不是非常清晰。一是許多企業(yè)實(shí)施單品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品線過長(zhǎng)，既有中低檔產(chǎn)品，又有高檔產(chǎn)品，品牌的中低檔形象定位還沒有完全改變，高檔品牌定位沒有充分凸現(xiàn)出來；二是大部分品牌都是區(qū)域性的品牌，隨著許多啤酒企業(yè)集團(tuán)化，市場(chǎng)格局全國(guó)化發(fā)展急需使品牌從區(qū)域性的形象定位轉(zhuǎn)向全國(guó)性品牌形象定位。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重疊。目前我國(guó)啤酒企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍表現(xiàn)為：一是品種增多，部分啤酒企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上認(rèn)為是越多越好，甚至有的啤酒企業(yè)品種多達(dá)上百種，品種的過度開發(fā)導(dǎo)致了許多弊端，如同一目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品重疊、產(chǎn)品形象混亂、不同產(chǎn)品之間的價(jià)格和市場(chǎng)沖突等；二是產(chǎn)品鏈延長(zhǎng)，由于產(chǎn)品向中高檔層次的延伸，使啤酒的產(chǎn)品鏈延長(zhǎng)，增加了產(chǎn)品管理的難度，不同檔次之間的產(chǎn)品容易發(fā)生沖突。

營(yíng)銷渠道冗長(zhǎng)。啤酒的營(yíng)銷渠道已經(jīng)從一元式向多元式發(fā)展，即從以前單純依靠經(jīng)銷商渠道的模式轉(zhuǎn)變成為以經(jīng)銷商渠道模式為基礎(chǔ)，直銷模式、直銷與經(jīng)銷商代理混合型模式。經(jīng)銷商模式目前存在的一些問題部分渠道鏈仍顯過長(zhǎng)，城鎮(zhèn)市場(chǎng)位于縣城的一批商與位于鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批商之間距離過長(zhǎng)，運(yùn)距遠(yuǎn)、管理難度大；部分一批商終端意識(shí)不強(qiáng)，不愿意直接做終端，只靠二批和三批將產(chǎn)品銷到終端；直供模式發(fā)展速度還較慢，企業(yè)對(duì)終端的控制力不強(qiáng)。

啤酒企業(yè)的突破路徑

很大程度上，啤酒行業(yè)的困惑主要還是出于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的現(xiàn)實(shí)考慮。一方面，啤酒巨頭憑借資金優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，打造出品牌優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，逐漸獲取更多的市場(chǎng)份額、更多的市場(chǎng)話語權(quán)、更多的利潤(rùn)；另一方面，啤酒巨頭利用累積的資金、品牌、渠道投入到相關(guān)或者不相關(guān)的行業(yè)。企業(yè)要么是發(fā)現(xiàn)了其他行業(yè)的一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要么是分散單一產(chǎn)業(yè)布局的風(fēng)險(xiǎn)。而中小啤酒企業(yè)，雖然沒有做大做強(qiáng)，但憑借著在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、人脈資源、政府背景等，或者相關(guān)聯(lián)企業(yè)的資源，分散在啤酒行業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力，或者通過其他行業(yè)的成功來對(duì)啤酒業(yè)務(wù)輸血。

反觀，眾多“寡頭們”則順應(yīng)潮流，在努力把握著發(fā)展和減少損失的平衡，在整合過程中形成自身比較突出的特征：青島、燕京、華潤(rùn)三大巨頭都有自己的核心區(qū)域，形成了青島占據(jù)山東、陜西市場(chǎng)，燕京占據(jù)北京、華北市場(chǎng)，華潤(rùn)占據(jù)東北和四川市場(chǎng)，珠江擁有華南市場(chǎng)這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。因此，啤酒行業(yè)的營(yíng)銷模式與營(yíng)銷理念是一脈相承的，既然消費(fèi)理念在變、市場(chǎng)格局在變，那么競(jìng)爭(zhēng)模式的變化也成必然。尤其是經(jīng)過多年的資本博弈，幾大啤酒巨頭基本完成了規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力的原始積累。無論是誰，都不愿意被擠出這個(gè)充滿生機(jī)的市場(chǎng)。如何從速、從快、從細(xì)地處理好各種隨機(jī)發(fā)生的問題，已成為眾多企業(yè)克服制約瓶頸、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、走出重圍的關(guān)鍵。因此，對(duì)于啤酒企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素的分析和對(duì)企業(yè)生存發(fā)展體系的探討，就為啤酒企業(yè)的發(fā)展提供一個(gè)新的思路，也為其行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供一種有借鑒意義的發(fā)展模式。

青島啤酒——“三板斧”戰(zhàn)市場(chǎng)。作為一個(gè)日常消費(fèi)性的行業(yè)，啤酒的傳播策略對(duì)其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)銷售有著非常重要的影響，尤其是對(duì)于在一輪又一輪的啤酒硝煙戰(zhàn)中摸爬滾打的青島啤酒更是如此。青島啤酒大約有2/3的平面廣告是形象廣告，產(chǎn)品廣告投入較少，而促銷廣告的投入則少些。大部分青島啤酒的廣告投放集中在啤酒消費(fèi)的旺季，如2月、4月和6月，特點(diǎn)是以形象廣告為主，通過形象廣告繼續(xù)提高青島啤酒的知名度和美譽(yù)度，充分發(fā)輝形象的拉動(dòng)作用，重視廣告對(duì)啤酒消費(fèi)的拉動(dòng)作用，保持較大的廣告投放量；產(chǎn)品廣告為輔；廣告投放與啤酒消費(fèi)時(shí)間密切相關(guān)。青島啤酒非常重視公關(guān)的營(yíng)銷促進(jìn)作用，經(jīng)常通過各種活動(dòng)把音樂、體育和啤酒聯(lián)系起來。比如青島啤酒就曾在深圳、廣州等地舉辦過輝煌未來——青島啤酒之夜大型交響音樂會(huì)；昆明99世界園藝博覽會(huì)上主辦過花好月圓——青島啤酒之夜大型交響音樂會(huì)，有效地?cái)U(kuò)大了青啤在全國(guó)，乃至全球的影響。此外，青啤還年年在青島舉辦國(guó)際啤酒節(jié)，持續(xù)不斷地向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

青島啤酒的渠道策略在中國(guó)啤酒行業(yè)中也有其獨(dú)特的特點(diǎn)，首先，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國(guó)布局比較完善。其渠道模式為事業(yè)部——啤酒廠家——零售終端。青島啤酒共在全國(guó)設(shè)有五個(gè)事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方事業(yè)部。由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場(chǎng)資源，及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)營(yíng)銷作出靈活、快速的反應(yīng)。同時(shí)，也在廣東、福建、北京等20多個(gè)省市，以聯(lián)營(yíng)或代理形式設(shè)立多個(gè)啤酒銷售網(wǎng)點(diǎn)，并與大型賓館商場(chǎng)建立直接供銷關(guān)系，增強(qiáng)了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的銷售能力。其次，中間商直接對(duì)零售終端供貨，實(shí)行“門對(duì)門服務(wù)、地毯式轟炸”的“直供模式”。

燕京啤酒——“兩桿槍”打影響。啤酒企業(yè)間的并購(gòu)如同大樹的生長(zhǎng)一樣，并購(gòu)進(jìn)來的品牌越多，大樹的枝丫越多，如果不對(duì)品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，即使樹干再?gòu)?qiáng)韌，也會(huì)被越來越沉重的樹冠壓垮。在啤酒行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)之時(shí)，燕京啤酒對(duì)自己的市場(chǎng)、產(chǎn)品和品牌進(jìn)行了整合，削去弱枝殘葉，培育優(yōu)勢(shì)力量。燕京啤酒通過托管方式讓區(qū)域優(yōu)勢(shì)得以鞏固，如惠泉托管福建燕京、廣西托管廣東等。托管可以對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行嫁接，特別是將管理思路和模式融入進(jìn)去，包括人才的選用、品質(zhì)的控制、市場(chǎng)營(yíng)銷模式的建立等，通過這種方式讓好的經(jīng)驗(yàn)和做法得到延伸。目前，燕京啤酒在湖南的產(chǎn)銷量達(dá)到了20萬噸，成為湖南的第一大企業(yè)，山東燕京正在穩(wěn)步提升，廣東燕京的產(chǎn)銷量則從18萬噸飛速上升到30萬噸。第二個(gè)整合涉及產(chǎn)品，燕京啤酒在原有品種的基礎(chǔ)上，推出了純生啤酒、無醇啤酒、優(yōu)級(jí)啤酒、冰啤等，既給消費(fèi)者提供更多的選擇，也給自己帶來可觀的回報(bào)。

燕京啤酒采用了“1+3”品牌結(jié)構(gòu)。以前燕京收購(gòu)的企業(yè)牌子不大、價(jià)格低，沒什么影響力，對(duì)于這樣的企業(yè)，以燕京品牌為主。目前除了燕京品牌，重點(diǎn)保留和培育漓泉、惠泉、雪鹿3個(gè)品牌。廣西的漓泉啤酒，現(xiàn)在每年賣到80萬噸，在區(qū)域市場(chǎng)上鞏固了87%以上的占有率；惠泉啤酒的銷量為55萬噸；包頭的雪鹿啤酒，早在2009年就引進(jìn)漓泉啤酒的深度分銷體系，合理布控每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，有選擇地進(jìn)行防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)，當(dāng)年利潤(rùn)總額達(dá)到了6637萬元，增長(zhǎng)幅度為8%?，F(xiàn)在，燕京啤酒在其主打的各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的占有率超過了60%，其他品牌加在一起則超過了92%。同時(shí)，燕京啤酒通過三大結(jié)構(gòu)調(diào)整，帶動(dòng)了三孔、無名、萊州、衡陽等公司經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，新進(jìn)入的山西、四川、云南等市場(chǎng)也在快速推進(jìn)，形成了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，正在釋放品牌和產(chǎn)品的影響力。

雪花啤酒——“一把刀”迎天下。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是品牌塑造，而塑造品牌是個(gè)長(zhǎng)期性工程。青島啤酒和燕京啤酒都是全國(guó)性品牌，時(shí)刻參與其中。與此相反，區(qū)域性背景濃重的華潤(rùn)雪花，也從來沒有打算放棄在此競(jìng)爭(zhēng)中分得一杯羹的“念想”，作為“黑馬”的雪花，往往是一招就能使其在競(jìng)爭(zhēng)中一鳴驚人。雪花啤酒的核心訴求點(diǎn)是“暢享成長(zhǎng)”，面向的消費(fèi)者是20～35歲的年輕人，這群人正處于人生的黃金時(shí)段，充滿激情、積極進(jìn)取、敢于挑戰(zhàn)自己、懂得享受生活，但他們身上又要承受很多壓力。雪花正是瞄準(zhǔn)這群人的情感特征來策劃品牌活動(dòng)、傳播品牌內(nèi)涵，倡導(dǎo)和鼓勵(lì)消費(fèi)者去選擇自己的生活方式——在工作、事業(yè)上積極努力，敢于挑戰(zhàn)，在生活上也要積極享受。

為此，華潤(rùn)雪花開發(fā)了一系列“勇闖天涯”的市場(chǎng)活動(dòng)。顧名思義，“勇闖天涯”意在讓久困于城市之中的人們擺脫繁雜的工作和生活壓力，遠(yuǎn)征到遙遠(yuǎn)的自然環(huán)境中，探索發(fā)現(xiàn)新奇的東西。2005—2011年，參與“勇闖天涯”活動(dòng)并分享經(jīng)歷的人不計(jì)其數(shù)?；顒?dòng)本身并沒有與啤酒有多大的關(guān)聯(lián)，雪花并沒有把活動(dòng)和促銷綁在一起，并沒有把啤酒綁在活動(dòng)的字面上和口號(hào)里，而是通過活動(dòng)帶給了消費(fèi)者一種全新的生活觀，更帶給了大家很多的快樂，在這個(gè)過程中，雪花自然而然影響并融入了消費(fèi)者的生活。活動(dòng)充分昭示了雪花啤酒想要傳遞給消費(fèi)者的積極進(jìn)取的拼搏精神和勇于開拓的創(chuàng)新精神。

啤酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)

在審視啤酒市場(chǎng)現(xiàn)狀后，我們可以看出啤酒行業(yè)的發(fā)展困惑主要集中在四點(diǎn)：第一，資本競(jìng)爭(zhēng)。資本競(jìng)爭(zhēng)的必然性，一方面是我國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，另一方面這對(duì)世界級(jí)啤酒廠商是一種非常劃算的途徑。第二，品牌競(jìng)爭(zhēng)之困。啤酒質(zhì)量日益同質(zhì)化的今天，中國(guó)啤酒質(zhì)量與國(guó)際名牌啤酒的質(zhì)量差異性正在不斷縮小，質(zhì)量不再是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要部分，而日益趨向個(gè)性化的品牌成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心部分。第三，工藝競(jìng)爭(zhēng)之惑。如何能更好地滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品本身的要求，先進(jìn)的工藝技術(shù)是根本保障，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)必然是相互競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)焦點(diǎn)。第四，份額競(jìng)爭(zhēng)之困。隨著競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)范化，越來越多不具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)將會(huì)被市場(chǎng)淘汰，市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)也將隨之在全國(guó)范圍內(nèi)重新分配。

資本——整合發(fā)展需求。啤酒工業(yè)是以產(chǎn)量論效益的產(chǎn)業(yè)，只有通過行業(yè)整合，產(chǎn)量越高，利潤(rùn)就越大，才能體現(xiàn)規(guī)模效益和實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化。國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)生產(chǎn)能力相對(duì)過剩，產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模普遍偏小的現(xiàn)狀，使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)的外延式擴(kuò)張受到限制，從近年的競(jìng)爭(zhēng)格局演變過程來看，中國(guó)啤酒行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的升級(jí)階段，國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策也扶持現(xiàn)有的大型啤酒企業(yè)集團(tuán)實(shí)施跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合、兼并，盡快改變啤酒行業(yè)現(xiàn)有的格局，實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化。隨著國(guó)外資本的卷土重來，國(guó)內(nèi)中小啤酒企業(yè)戰(zhàn)略縱深有限，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來越難生存下去，這將加速了企業(yè)的并購(gòu)、停產(chǎn)，有利于行業(yè)集中度的提高。綜觀以國(guó)外啤酒的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，中國(guó)的啤酒業(yè)在經(jīng)過充分的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)資源重組之后，也必將沿著這條產(chǎn)業(yè)演化路線發(fā)展。

產(chǎn)品——結(jié)構(gòu)豐富多樣。傳統(tǒng)的普通啤酒雖然依然會(huì)是主流，但隨著消費(fèi)需求的多樣化和個(gè)性化，越來越多的個(gè)性化產(chǎn)品會(huì)不斷出現(xiàn)。功能性保健啤酒、果汁啤酒、無醇啤酒等特色啤酒的消費(fèi)量會(huì)越來越大。雖然在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階段，由于市場(chǎng)需求力旺盛，眾多啤酒企業(yè)都熱衷于產(chǎn)品檔次系列化和產(chǎn)品品種多樣化，大量新產(chǎn)品不斷上市，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)沒有認(rèn)真地研究市場(chǎng)的有效需求，部分產(chǎn)品上市后并沒有達(dá)到預(yù)期的消費(fèi)需求量。品種過雜、過濫使許多企業(yè)產(chǎn)品特色和品牌形象不突出，影響了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效提高。但在產(chǎn)業(yè)成熟期環(huán)境下，這種情況開始發(fā)生變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開始趨于合理。

渠道——局部競(jìng)爭(zhēng)依舊。從表面看，中國(guó)啤酒市場(chǎng)似乎已經(jīng)成熟。但是，如果用理性和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律分析中國(guó)啤酒市場(chǎng)，可以發(fā)現(xiàn)其貌似激烈的背后只是泛起了些許漣漪。一個(gè)成熟的市場(chǎng)，必然是兩個(gè)或多個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，但目前很多區(qū)域市場(chǎng)事實(shí)上只有一個(gè)極度強(qiáng)勢(shì)品牌，這個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的形成并非市場(chǎng)杠桿的作用。中國(guó)啤酒企業(yè)并購(gòu)大勢(shì)已去，新建工廠成為擴(kuò)展的新趨勢(shì)，但整體上是產(chǎn)能過剩。中國(guó)目前尚有500多家啤酒企業(yè)，其中年產(chǎn)量少于10萬噸的小型企業(yè)占了60%，依靠地方政府的支持和近一兩年行業(yè)的復(fù)蘇，這些企業(yè)淘汰速度不會(huì)太快，這些分散各地的區(qū)域型企業(yè)很可能再次成為外資各大巨頭垂涎的對(duì)象，而內(nèi)資啤酒企業(yè)更愿意選擇新建。這些小企業(yè)因有等待時(shí)機(jī)被并購(gòu)的想法，其為保住市場(chǎng)份額而戰(zhàn)斗動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，局部地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)仍不可避免會(huì)較為激烈。

不言而喻，品牌決定價(jià)值，不管是現(xiàn)在也好還是未來發(fā)展也罷，啤酒企業(yè)在相互競(jìng)爭(zhēng)過程中，營(yíng)銷形式的多樣化與創(chuàng)新始終圍繞品牌核心價(jià)值而展開，也只有這樣才能贏得消費(fèi)者的真正認(rèn)同。

啤酒的營(yíng)銷渠道已經(jīng)從一元式向多元式發(fā)展，即從以前單純依靠經(jīng)銷商渠道的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)銷商渠道模式為基礎(chǔ)，直銷模式、直銷與經(jīng)銷商代理混合型模式并存的格局。不管是啤酒巨頭還是區(qū)域霸主，在市場(chǎng)集中度不高的中國(guó)市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)、地方保護(hù)主義、惡性競(jìng)爭(zhēng)都絞殺了啤酒企業(yè)的利潤(rùn)。啤酒行業(yè)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的到來，也預(yù)示著各企業(yè)將在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，利用各自的品牌優(yōu)勢(shì)挖掘更大的價(jià)值，這也將成為啤酒業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

來源：食品產(chǎn)業(yè)網(wǎng)

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