務(wù)實(shí)、多元化 飲料大佬宗慶后的經(jīng)營(yíng)思想

宗慶后作為我國(guó)飲料業(yè)界的大佬，他所帶領(lǐng)的娃哈哈集團(tuán)成長(zhǎng)迅速，現(xiàn)已是我國(guó)飲料業(yè)的龍頭企業(yè)。作為掌舵人，宗慶后的經(jīng)營(yíng)理念受到人們的研究和關(guān)注。以下將以“務(wù)實(shí)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、多元化”等5個(gè)關(guān)鍵詞解讀宗慶后的經(jīng)營(yíng)思想。

1、務(wù)實(shí)

固執(zhí)的宗慶后堅(jiān)信使自己成功的那一套經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則，而對(duì)于主流企業(yè)理論不屑一顧。曾有人問(wèn)：“娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略？”宗慶后說(shuō)：“娃哈哈沒(méi)有戰(zhàn)略，我不會(huì)去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情?！弊趹c后每年三分之二的時(shí)間在市場(chǎng)一線(xiàn)跑。2002年8月，為新建分廠(chǎng)考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內(nèi)的任何體育休閑活動(dòng)。在宗慶后看來(lái)，“沒(méi)有效益的品牌便沒(méi)有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見(jiàn)的”這一前提下的。因此，率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語(yǔ)沒(méi)有文化品位和藝術(shù)性，但對(duì)受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。娃哈哈高層不斷充實(shí)新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有實(shí)行品牌經(jīng)理制度。

2、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)

創(chuàng)立獨(dú)特的聯(lián)銷(xiāo)體銷(xiāo)售模式，將3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、3萬(wàn)-4萬(wàn)個(gè)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷(xiāo)售”架構(gòu)（即經(jīng)銷(xiāo)商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷(xiāo)商資格），使得其經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。再加上宗慶后在成本和分銷(xiāo)體系上的嚴(yán)格控制，保證經(jīng)銷(xiāo)商都有錢(qián)賺，因此維系了忠誠(chéng)的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍。每年數(shù)十億元的飲料促銷(xiāo)與配送都由一個(gè)市場(chǎng)中心來(lái)完成，這也是一種高效集中的市場(chǎng)管理動(dòng)作模式。萬(wàn)一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會(huì)導(dǎo)致崩盤(pán)。對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商的管理也比較嚴(yán)格，一是始終采取保證金制度，堅(jiān)持先款后貨的原則；二是要求經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)心一意做娃哈哈，不得做別的同類(lèi)品牌；三是對(duì)竄貨砸價(jià)等違規(guī)者的處罰決不手軟。娃哈哈童裝

3、多元化

2003年底，宗慶后說(shuō)?！耙３滞薰凝堫^地位，必須現(xiàn)在就認(rèn)真去做一些多元化的事情?！痹缭?002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。原預(yù)計(jì)年銷(xiāo)售額很快能達(dá)10億，并能借勢(shì)進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值僅1.73億，利潤(rùn)2000萬(wàn)。宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項(xiàng)目，是日化。這是目前大眾消費(fèi)品領(lǐng)域利潤(rùn)最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計(jì)劃推出“洗發(fā)露、沐浴液和護(hù)膚霜等”產(chǎn)品。宗慶后對(duì)日化的關(guān)注，已有兩三年。他說(shuō)，日化領(lǐng)域盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，但“國(guó)外的大牌公司可能也達(dá)到頂峰了”，“該是國(guó)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行反攻的時(shí)候了”。在宗慶后眼中，一個(gè)即將成熟的市場(chǎng)，比一個(gè)亟待培育的市場(chǎng)更有進(jìn)入的價(jià)值；而最好的跟進(jìn)方式，是改變過(guò)去的游戲規(guī)則。

4、開(kāi)明集權(quán)

宗慶后常常說(shuō)，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后認(rèn)為：“你去看看中國(guó)現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專(zhuān)制的。

在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專(zhuān)制而且開(kāi)明。”娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。業(yè)內(nèi)也盛傳“買(mǎi)一把掃把都要宗慶后簽字”。宗的辦公桌上沒(méi)有電腦。至今，他仍喜歡用“朱批”的文件來(lái)下達(dá)命令，有時(shí)親自撰寫(xiě)每月的銷(xiāo)售通報(bào)，并在考察市場(chǎng)時(shí)直接用電話(huà)指示下屬迅速行動(dòng)。有人見(jiàn)到其下屬經(jīng)理的一份報(bào)告，其開(kāi)頭第一句話(huà)是：“根據(jù)您的指示……”。

5、全民營(yíng)變身

宗慶后強(qiáng)調(diào)，2000年前，娃哈哈100%算是國(guó)有的?！皣?guó)家其實(shí)一分錢(qián)都沒(méi)投?！痹?000年的改制中，宗及員工從政府手中買(mǎi)回了娃哈哈集團(tuán)55%的股份，娃哈哈實(shí)現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級(jí)管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國(guó)有資產(chǎn)管理有限公司擁有。媒體披露，在仍屬于國(guó)有控股的娃哈哈集團(tuán)之外，宗慶后及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業(yè)”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現(xiàn)交叉持股現(xiàn)象。目前，在娃哈哈40余家非合資公司背后，已統(tǒng)計(jì)出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達(dá)26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重，而這些非合資公司也為其帶來(lái)巨額的利潤(rùn)。

來(lái)源：慧聰食品工業(yè)網(wǎng)

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