白酒營銷新方向：產業(yè)營銷

決定機會和資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對未來的戰(zhàn)略思維。產業(yè)營銷，為一切想成功的企業(yè)指明了方向。

近年來，在白酒營銷中出現(xiàn)了各種營銷模式，這些營銷模式在不同的市場發(fā)展運作階段推動著白酒的發(fā)展。然而，隨著市場環(huán)境、競爭環(huán)境以及消費需求的升級，消費結構的變化等因素，每一種現(xiàn)有的模式都表現(xiàn)出了其本身所固有的局限性。

是不是存在一種營銷模式能夠突破常規(guī)營銷模式的局限呢?這是本課題組一直在思考的問題。希望能夠找到一個具有長效性、規(guī)律性的營銷模式，來實現(xiàn)對白酒營銷的規(guī)范和指導。

傳統(tǒng)營銷模式期待新突破

在分析、研究、思考的基礎上，本課題組于去年提出了白酒“產業(yè)營銷”這一概念。一年多來，在不斷總結、完善的基礎上，目前已經形成了產業(yè)營銷的理論雛形，今天拿出來，供業(yè)界朋友探討。

白酒是一個傳統(tǒng)行業(yè)，白酒的營銷模式更多是借鑒其它行業(yè)營銷模式的基礎上不斷總結、發(fā)展起來的。隨著白酒營銷的成熟和深入，逐步形成了帶有行業(yè)特點的營銷模式。但是，改革開放以來，尤其是最近十年，白酒產業(yè)飛速發(fā)展，現(xiàn)有的白酒營銷模式已經無法滿足白酒產業(yè)的發(fā)展需要。從傳統(tǒng)的營銷模式實現(xiàn)戰(zhàn)略轉移，找到白酒營銷的新突破成為白酒營銷界人士的當務之急。

通過研究我們不難發(fā)現(xiàn)，中國的營銷從4P、4C到6P等各種理論，都是以產品為中心的營銷模式。這種營銷模式的歸核在于，通過以企業(yè)為中心的思維，對產品要素進行營銷組合。這種營銷模式理論上雖然將中心位置的產品換成了顧客、價值、渠道、傳播、品牌等要素，但這些營銷要素的轉移并沒有從本質上改變現(xiàn)有的營銷體系，只是著重點或視角有了變化。就像一條在魚缸里游走的魚，水沒有改變，魚也沒有發(fā)生改變，只是魚的位置發(fā)生了變化而已。

我們稱這種將產品或產品要素作為營銷要素的營銷模式叫作“產品營銷”的話，我們白酒營銷下一步的發(fā)展方向在哪里呢?很顯然，白酒的產品營銷已經發(fā)展到頂峰，要想實現(xiàn)新的營銷突破，我們的眼光就不能再單單盯著魚缸，盯著魚缸里的魚;而是應該盯向大海，想到大海里的空間。

白酒營銷的大海就是我們今天論述的核心理論：產業(yè)營銷。

產業(yè)營銷，就是在產業(yè)競爭大潮下，站在產業(yè)的高度，以對行業(yè)所處階段、趨勢及本企業(yè)的發(fā)展定位有準確的判斷為核心，依據(jù)不同市場下的關鍵成功要素與核心增長引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍圖，并圍繞這個基本戰(zhàn)略構建運營操作系統(tǒng)。

如果說產品營銷是“封閉”的、通過內部優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，那么，產業(yè)營銷則是開放的、由外致內的營銷戰(zhàn)略。如果說產品營銷適應了當初企業(yè)以快速把握機會、優(yōu)化內部要素效率的成功要素，那么，當白酒市場進入到產業(yè)競爭的復雜階段，它已經無法適應新的競爭形勢要求，無法展開有效的市場營銷戰(zhàn)役，無法突破快速做大做強的瓶頸。換句話說，產品營銷已經走向盡頭，只有產業(yè)營銷才是驅動企業(yè)增長的強勁引擎。

產業(yè)營銷的三大要素

1、對本企業(yè)的發(fā)展定位有準確的判斷是產業(yè)營銷的前提。產業(yè)營銷要求一個企業(yè)的發(fā)展定位要建立在對產業(yè)思維基礎之上。而我們的白酒企業(yè)在營銷活動中難以找到突破口就在于自己企業(yè)的發(fā)展定位多是建立在局部思維之上。

白酒企業(yè)在產品營銷階段，往往通過內部產品要素優(yōu)化來實現(xiàn)營銷的突破。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，產品營銷無法滿足企業(yè)發(fā)展的營銷需要時，如果這時企業(yè)領導人還沒有形成產業(yè)思維，那么，企業(yè)發(fā)展必然進入到一種迷茫的狀態(tài)，丟失發(fā)展的方向感。

要找回發(fā)展的方向感，就必須對本企業(yè)的發(fā)展定位有準確的判斷，判斷本企業(yè)是處在一個什么樣的發(fā)展階段，判斷本企業(yè)各種資源如何整合才能發(fā)揮最大效用。很簡單，一個家庭作坊，要想去成功模仿產業(yè)龍頭的運營模式是癡人說夢;而一個產業(yè)龍頭以一個家庭作坊的眼光去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無疑也將一敗涂地。

瀘州老窖定位為“濃香鼻祖”，茅臺定位為“國酒”，紅花郎定位為“醬香典范”等，都是建立在對本企業(yè)的發(fā)展定位有準確的判斷基礎之上的，深層次挖掘本企業(yè)的個性，并以產業(yè)的高度對產品進行定位，才形成了強大的企業(yè)增長驅動力。

2、對產業(yè)結構的洞察是產業(yè)營銷的保障。無論白酒企業(yè)處于哪個階段，要想以產業(yè)營銷指導企業(yè)的營銷活動，首要是把握白酒產業(yè)的特點、結構、當前所處階段以及發(fā)展趨勢。

如果說對本企業(yè)的發(fā)展定位有準確的判斷是橫向認知的話，那么對產業(yè)結構的洞察就是縱向認知。二者形成了一個統(tǒng)一的平面空間。為產業(yè)營銷構建架構。

產業(yè)營銷要求我們在做白酒營銷時，必須站在產業(yè)的高度，樹立一種大格局和大整合的觀念。只有把自己的企業(yè)置身于白酒產業(yè)，才能夠在產業(yè)發(fā)展中動態(tài)把握整個白酒產業(yè)的特點和結構。作為企業(yè)領導人，不能單純地把眼光放在自己的企業(yè)身上，單純地放在某一個細分市場，或者某一個區(qū)域市場。而應該從全國市場、全球市場，從產業(yè)格局來審視我們的企業(yè)，制定我們企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

只有把握了產業(yè)的特點、結構、當前所處階段以及發(fā)展趨勢，才能夠了解自己的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，正確制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果作為一個企業(yè)領導人，不能夠洞察白酒產業(yè)結構特點，沒有產業(yè)思維，那么，企業(yè)就很難走得更遠。

3、把握不同市場下的關鍵成功要素與核心增長引擎是產業(yè)營銷的必然要求。企業(yè)的現(xiàn)有資源是一定的，即使對本企業(yè)的發(fā)展定位有準確的判斷，對產業(yè)結構有著準確的洞察，但如果不能夠把握不同市場下的關鍵成功要素與核心增長引擎，就意味著只是對內外環(huán)境有了深入的認識，而產業(yè)營銷要求企業(yè)必須在此基礎上重新配置企業(yè)資源。而重新配置資源已經不是通過產品要素的優(yōu)化來實現(xiàn)，而是通過把握不同市場下的關鍵成功要素與核心增長引擎。只有這樣，才能夠有效地重新配置企業(yè)資源。

產業(yè)營銷的歸核：目標戰(zhàn)略力

目標戰(zhàn)略是一種長遠的品牌思維;戰(zhàn)略目標則是目標戰(zhàn)略思維下的品牌發(fā)展方向和最終戰(zhàn)略占位;而目標戰(zhàn)略力則具有在目標戰(zhàn)略思維下的戰(zhàn)略目標更具科學性、前瞻性以及理性與激情的和諧性。

一般的戰(zhàn)略目標只是一種設定;而唯有使戰(zhàn)略目標充滿彈性、激情和革命的目標戰(zhàn)略力才能指引和激勵企業(yè)的一切營銷要素擁有生生不息的務實而超越的跨越式革命!諸如同屬八大名酒之一的洋河和郎酒，在2003年左右分別將自己的戰(zhàn)略目標定位為白酒第一陣營，正因為這種頗具行業(yè)挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標富有激情的挑戰(zhàn)力和自我激勵力，才使得這兩個企業(yè)在這八年中各自都使出了行業(yè)內從未實踐過的系統(tǒng)革命性創(chuàng)新。2010年洋河如愿進入行業(yè)前三，郎酒從當年的不足5億增長到58億。雙雙成為整個行業(yè)跨越式發(fā)展的典范和爭相研討的秘密。實際上，目標戰(zhàn)略力才是這兩個行業(yè)典范的秘密武器!

獲得目標戰(zhàn)略力的路徑：站在白酒行業(yè)特性、競爭現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的高度，客觀科學評估自身DNA及相關營銷資源，肩負著積極向上的行業(yè)責任并擁有霸氣營銷的品牌理想，以卓越于當下同級別同行的未來前移性占位為目標，并堅定矢志不渝實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略信念，那么這樣的戰(zhàn)略目標就一定會充滿著智慧和戰(zhàn)斗力，也就是目標戰(zhàn)略力。

產業(yè)營銷對企業(yè)的指導意義

產業(yè)營銷作為一種營銷戰(zhàn)略模式，對處于各個階段的白酒企業(yè)都具有現(xiàn)實的指導意義。產業(yè)營銷并不是規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供方法指導和幫助。

產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式包括三個步驟：市場洞察，關鍵成功要素，協(xié)同性與創(chuàng)新。之所以說產業(yè)營銷是每一個成功企業(yè)的導航燈，是因為這三個關鍵詞對于任何一個成功企業(yè)都不可或缺。而這三個關鍵詞又相對應企業(yè)的三個發(fā)展階段，并可以單獨地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略性作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤其需要市場洞察，成長型企業(yè)更加需要優(yōu)化關鍵成功要素，規(guī)模型企業(yè)則需要企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得更好。

2003年前后，郎酒年銷售不到5個億，跌入了銷售低谷，可以說郎酒進入了二次創(chuàng)業(yè)階段。汪俊林接手郎酒后，進行了大刀闊斧的改革。對于郎酒的發(fā)展歷史我們在這里不再贅述。從郎酒的發(fā)展來分析，汪俊林團隊對顧客、市場、競爭等都有深入洞察，通過超越市場表象的行業(yè)本質洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實現(xiàn)華麗轉身的商機。

當企業(yè)跨過創(chuàng)業(yè)期，進入成長期，快速發(fā)展做強做大成為企業(yè)的追求。傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長，即通過擴大銷售范圍、渠道、目標人群等形式實現(xiàn)增長。但是產業(yè)營銷模式認為，白酒盡管是傳統(tǒng)產業(yè)，但也是成長性產業(yè)。只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質化的市場中脫穎而出。關鍵成功要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強者恒強、弱者愈若的內在機理，不是由于市場的原因，而是源于企業(yè)在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續(xù)投入。

還以郎酒為例，許多酒企都在同時生產多種香型。但是，郎酒做了別人沒有做的，就是根據(jù)發(fā)展階段嚴格掌控著各種香型的生產。讓產品為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，而不是像其它酒企那樣，讓產品香型隨市場自然發(fā)展。當然，最終結果也完全不同，郎酒通過對關鍵成功要素的資源配置和持續(xù)投入，成就了紅花郎，而更多的企業(yè)還在為生存掙扎。

對規(guī)模型企業(yè)來說，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)翹楚必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產品架構、組織架構、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標就是企業(yè)依據(jù)產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來格局和關鍵驅動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。

洋河收購雙溝，一舉成為行業(yè)老三。這種收購不同于以往的企業(yè)并購，而是基于企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內在協(xié)同性。洋河收購雙溝的強強聯(lián)合，不是1+1的概念，而是他們構建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產業(yè)格局轉變關鍵驅動力的協(xié)同化商業(yè)模式。洋河發(fā)展到一定階段，產能已經很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，收購雙溝，不僅僅是強強聯(lián)合，而是把內部資源實現(xiàn)了重新配置，讓二者之間的優(yōu)勢資源完美結合。

白酒產業(yè)發(fā)展到今天，面對風云變幻的消費市場，白酒產業(yè)充滿了太多的挑戰(zhàn)，同時也擁有太多的機會。行業(yè)在不斷整合中前進，一批企業(yè)被淘汰，同時又會有新一批企業(yè)誕生。市場存在，就存在著企業(yè)超速成長的沃土。

做企業(yè)，最重要的是把握機會和有效配置資源。但你有什么樣的眼光，就會碰到什么樣的機會，找到什么樣的資源。當你運用產業(yè)營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機會，積累出新的資源。決定機會與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對未來的戰(zhàn)略思維。產業(yè)營銷，為一切想成功的企業(yè)指明了方向!

來源：中國酒業(yè)新聞網(wǎng)

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