國內(nèi)飲料企業(yè)強強聯(lián)手競爭模式形成

可口可樂與雀巢聯(lián)手推出“雀巢冰爽茶”和“原葉”茶系列；達能與樂百氏推出功能性飲料“脈動”；達能和娃哈哈推出娃哈哈純凈水、非?？蓸罚话偈驴蓸放c聯(lián)合利華也推出立頓即飲茶……中投顧問食品行業(yè)研究員周思然認為，上述各種現(xiàn)象表明飲料企業(yè)“強強聯(lián)手”競爭模式已經(jīng)形成。

周思然指出，這種競爭模式的形成原因主要有以下三點。首先，飲料市場競爭加劇，企業(yè)為爭奪市場不得已而為之。以可口可樂進軍茶飲料市場為例，可口可樂自98年就推出其第一款茶飲料“天與地”，可惜因定位模糊不得不于01年停產(chǎn)；之后可口可樂又推出“嵐風(fēng)”女性蜂蜜茶飲、“陽光”果茶和“茶研工坊”等，但這些產(chǎn)品在市場均無優(yōu)秀的表現(xiàn)，現(xiàn)已全部退市。在自身已經(jīng)無法突破的情況下，可口可樂不得不與雀巢聯(lián)手進入茶飲料市場，終于殺出一條血路，成功進軍茶飲料，博得自己的一席之地。

中投顧問發(fā)布的《2010-2015年中國茶飲料市場投資分析及前景預(yù)測報告》顯示，茶飲料市場群雄割據(jù)，康師傅以45.6%的份額占據(jù)市場第一位，統(tǒng)一位于其后，娃哈哈以14.2%居于第三，而“原葉”的業(yè)績更是不容忽視，已經(jīng)占據(jù)中國茶飲料市場8.9%的市場份額。

周思然同時指出，這種模式的形成還歸結(jié)于資源的互補。還是以可口可樂為例，可口可樂在03年時與雀巢成立全球飲料合作伙伴公司，可口可樂負責(zé)品牌建設(shè)和產(chǎn)品分銷，而雀巢負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。如此分工合作讓各大企業(yè)各取所需，表現(xiàn)最明顯的應(yīng)屬三得利借助百事銷售渠道推出“利趣拿鐵”和“利趣草莓歐蕾”兩款飲料以及百事與星巴克聯(lián)手推出“星冰樂”。這種資源最優(yōu)化利用的方式無疑為競爭提供了最好的解決辦法。

還有一點是培養(yǎng)市場的需要。03年剛起步的中國即飲咖啡飲料市場雖經(jīng)歷了03-08年的快速增長期，但整個市場仍未成長，仍處于培養(yǎng)期。“強強聯(lián)合”有助于這個消費市場的培養(yǎng)。另外，這些比較強勢的食品企業(yè)擁有強大的市場覆蓋能力，可以通過多樣化的市場表現(xiàn)，對消費者進行咖啡文化的教育和傳播，將即飲咖啡飲料市場推向新的小高潮。

那么，“強強聯(lián)手”模式的形成又將會帶來怎樣的影響呢？周思然認為，這必然會加快優(yōu)勝劣汰進程。中小企業(yè)如果沒有自己的獨特優(yōu)勢和穩(wěn)健的根據(jù)地市場，那么在今后的發(fā)展中遇到更為強勁的對手，則發(fā)展道路將更加艱辛，甚至走上淘汰之列。當(dāng)然，另一方面，這也提高了品牌集中度，規(guī)范了行業(yè)環(huán)境，同時也促使相對壟斷品牌格局的形成。

來源：慧聰食品工業(yè)網(wǎng) 作者：中投顧問

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