中國勁酒：從國企到民企的動人一跳

12年前，湖北勁牌酒廠因一場國企改制為民企的改革而聞名。其引發(fā)的巨大思想碰撞，曾吸引了全省乃至全國的關注。

靚女到底該不該先嫁？那個年代曾困擾無數地方政府和國企領導的“體制問題”，經實踐的檢驗，早已有了答案。

到去年，勁牌酒業(yè)的銷售額已經從不到一億到了超過20億，增長了20倍。

銷售額裂變似的擴張，勁牌回報社會的力度也急劇增長。1998年汶川大地震、今年初的云貴大旱災、青海玉樹大地震……每一次都有勁牌人的身影，四川汶川大地震，勁牌公司第一時間向地震災區(qū)捐款1181萬元；2009年8月，臺灣地區(qū)遭受臺風暴雨侵襲，勁牌公司第一時間捐款100萬元。青海玉樹地震，勁牌公司再次捐款1000萬元。

十幾年來，這一家工廠的變革，以及這些變革帶來的種種看得見抑或看不見的變化，對湖北民營企業(yè)的發(fā)展來說，無疑都具有樣本意義。

6月的大冶，夏天的氣息很是濃烈。走在大冶市的勁牌路上，酒香和這個季節(jié)特有的青草味混和一起，讓人有熏醉的沖動。勁牌酒廠曾掀起的那場巨大的思想風波，看似早已隨風而去，實際上，10年來，社會對“勁牌”的關注度，始終未曾降溫。

當初曾頂著巨大壓力“獨飲勁酒”的吳少勛，在從國企掌門人變身民營老板后，給這家企業(yè)帶來了什么樣的變化？在“勁牌風波”12周年之際，本報記者再次來到了大冶。

第一步棋，從“票子”和“位子”入手

1998年7月，在思想碰撞中，勁牌酒廠完成了改制這“驚人的一跳”。

改制后的勁牌，路該怎樣走，路會怎樣走？

民營企業(yè)和國企最大的不同點，就是機制。吳少勛的第一步棋也下到了那里。說起來就是很簡單的三句話：干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低。

這三句話，吳少勛以前在國企想了多年，就是沒有辦法真正實施。也是因了這個原因，1996年進公司的大學生，待遇上不去，半年內流失了三分之一。

大鍋飯再也不能吃了。干部和員工們都按級別拿檔案工資的搞法率先在這家工廠“下崗”。

普通員工和干部按崗位和付出取酬；工人實行按件計酬。干得好的，破格給予獎勵。一位老員工回憶，在最開始幾年，技術中心就曾經獲得一萬元獎勵。3個人平分，每人3000多元。

別小看了這3000元錢，這相當于此前一個職工一年的工資。

管人上的動作更大。首先是精減機構，實行扁平化管理，減少管理層次，所有管理層人員的崗位都不設副職，權責統(tǒng)一，減少扯皮拉筋。管理人員的任命制，也變成了工人們的投票選舉制。過不了這一關，不用。

這一招用上來，對待工人粗暴，作風官僚，混日子的管理人員，自然沒了“好果子”。

一名企業(yè)中層人員說，大家開始真正地意識到“在企業(yè)沒有官當了”。

管理人員如此，普通職工更不用說。

一名員工不能勝任實驗室的工作，立馬調往一線車間。一開始職工們心里還覺得這樣做“不近人情”，慢慢地，這種剛性的管理方式便被職工們認可。

機制的激活，效果立現。酒廠車間出酒量和產品質量當年均獲得了極大提升。

“自己不喜歡喝的酒”，不要賣給別人

對一個現代企業(yè)來說，管理機制理順了只是第一步。產品，好賣而且持續(xù)好賣的產品，才是立身之本。這也是一個企業(yè)的舵手必須用全部智慧面對的事情。

在酒廠里“釀”了十幾年的吳少勛當然深知這一點，但他有他自己的想法。

1998年，全國酒類特別是白酒類銷售量銳減，經過綜合考量，吳少勛將企業(yè)的未來牢牢地鎖定在了“保健酒”三個字上，產品定位是“創(chuàng)中國保健酒的茅臺、五糧液，做保健酒第一品牌”。

按吳少勛的理性分析，生活水平、文化水平的提高，人對生命認識的提高必然導致保健意識的提高，酒廠應該拋棄做流行產品的做法，生產一種貨真價實的保健酒。而且，認準了方向，就全力以赴、持之以恒。

吳少勛有一句話：我們生產的酒，首先必須自己喜歡喝，自己不想喝的酒不要生產。

當時，很少有人能想到，這一思路，也就是這種“自己喜歡喝的酒”，會做到年銷售額近20億元的水平。

而從改制時的1億元到去年的18億元銷售額，勁酒只用了不到10年的時間。

扎扎實實地做產品的企業(yè)，獲得的回報也是驚人的。

不少職工現在回憶吳少勛的一句話，都贊嘆不已：“廠子的發(fā)展不能超常規(guī)，超常規(guī)只能逞雄于一時。不要怕別人跑到了前面，做企業(yè)是跑馬拉松。”

勁酒雖好莫貪杯，一個廣告連續(xù)做了20年

酒好，也怕巷子深。

馬拉松理論，放在勁酒做品牌的“舍得”上，同樣適用。

早在1987年，黑白電視機都是富裕標志的時候，剛進酒廠的吳少勛做了一個震驚全廠人，甚至全大冶人的決定：貸款10萬元，在央視一套投放長壽酒（勁酒的前身）的廣告。

頂著“敗家子”的質疑，勁酒的品牌營銷由此發(fā)端，并一路走了過來，做到現在，業(yè)內人士都不得不佩服。“中國勁酒”這個由馬來西亞商人李學禮起的名字，在現代營銷學上的成功，恐怕連這個商人也沒有料到。

央視一名廣告部主任曾深有感觸：“從1987年以來的20年間，每年在央視投放廣告的企業(yè)有幾百家，但沒有幾家能像勁酒這樣走到現在。”

改制后，舊的“守株待兔”式品牌營銷方式在勁酒身上完全不見了蹤影。

勁酒更名也是在改制后完成的。2001年，公司將“湖北勁牌酒業(yè)有限公司”更名為“勁牌有限公司”。為此次更名，這家企業(yè)緊急籌措資金1.04億元。為去掉“湖北”兩個字花這么大的代價，為什么？吳少勛說，勁牌不僅要走出大冶，也要走出湖北，甚至要走出中國。

更名當年年底，“勁牌”被認定為“中國馳名商標”。幾年前，就有機構估算說勁酒的品牌價值已逾10億元。

不標勁牌小學，做慈善不為求名

作為企業(yè)的第一義務，“勁牌”交出的納稅答卷應該說是驕人的。

1998年是2000多萬元，逐年增加，去年，這一數字已接近3億元。但吳少勛認為，這絕不能成為一個企業(yè)特別是民營企業(yè)對社會的全部回報。

這家民企十幾年來的作為，同樣顯示了“企業(yè)公民”這四個字的分量。

吳少勛有一句名言“做事業(yè)不做家業(yè)”。慈善，就是這家企業(yè)除了投資信息化建設、建技術中心、建設原酒基地、建物流網絡、建全國營銷網絡等等眾多事業(yè)外，很重要的一份大事業(yè)。

雖然，吳少勛和他的團隊對這一領域的行動，一直保持著讓人敬佩的低調。

其實，1994年開始,勁牌公司就已涉足慈善。哪個村子修路,勁牌出資；哪個地方發(fā)了災,勁牌出力。

不過，對頭幾年的行善動機，吳少勛一直“耿耿于懷”：那時純粹站在商業(yè)角度，希望以此達到宣傳企業(yè)的目的。

公司改制后，吳少勛不僅在慈善方面更加“大手大腳”，而且對慈善事業(yè)的認識發(fā)生了本質變化：扶貧先扶智。此后，勁牌開始集中資金，鎖定教育幫扶。

2000年，勁牌公司設立支教助學基金，一部分用于在校貧困中學生,一部分用于考上大學的優(yōu)秀貧困生。2002年,基金規(guī)模即從每年60萬元提高到80萬元，并且制度化。

短短四五年，五六百萬元捐資助學金發(fā)了出去。

期間，吳少勛將政府給他的48萬元獎金，也分別捐給陽新縣和南漳縣建學校。當時有人建議學校的名字叫“勁牌小學”，吳少勛堅決反對，說該叫什么名還是叫什么名。慈善就是慈善，不能與廣告攪到一起。

四川汶川發(fā)生大地震，勁牌公司次日早晨8時就把100萬元現金打到中國紅十字會的專用賬戶上。第二天，勁牌公司追加捐款500萬元，并發(fā)動員工捐款38萬余元。當得知災區(qū)物資十分緊缺時，勁牌公司第三次追加捐款，其控股企業(yè)捐出500余萬元。至此，勁牌公司捐款總金額達1180萬元，彰顯了一個社會知名企業(yè)的責任感和民生情懷。

勁牌公司認為，民營企業(yè)是整個社會生態(tài)鏈中的重要一環(huán)，民營企業(yè)和民企老板對待財富，應該有企業(yè)公民的承擔。

6月的鄂東南大地，雨水充沛，湖滿江溢，大地滋潤，花紅葉綠。走出勁牌路，回望勁牌公司，整潔氣派的廠房，挺立在這片生她養(yǎng)她的土地上，生機勃勃。

勁牌12年的獨特路徑，12年的風雨歷程，為我們生動詮釋了它的胸懷和抱負、探索和責任。

來源：慧聰食品工業(yè)網

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