虛擬運營商海外成功MVNO經驗分析

　　今年以來，虛擬運營成為國內電信市場新的發(fā)展動向，過去只有3家運營商構成的市場，今后將會迎來眾多形形色色各個行業(yè)的新進入者。這對于推動中國的電信市場改革，促進國內信息消費的發(fā)展具有十分重大的意義。虛擬運營的出現(xiàn)，并不是新鮮的事情，早在上個世紀90年代，就已經出現(xiàn)了全球第一個MVNO（移動虛擬運營商）Sense通信公司。但是由于MNO（移動通信網絡運營商）出于對各自利益的保護，不愿意與之合作，導致Sense通信公司未能建立起運營體系。不過這一嘗試也讓人們認識到了虛擬運營商存在的價值。沒過多久，英國就成為世界上第一個允許虛擬運營的國家，隨后歐洲國家紛紛打開大門，涌入眾多的MVNO。經過十多年的發(fā)展，全球共有1100多家MVNO，據InformaTelecoms&Media 的研究顯示，2011年全球共有MVNO用戶數1.05億，未來還會繼續(xù)增長，虛擬運營的市場空間還有很大潛力可挖。

　　對于MVNO而言，其從事的業(yè)務仍舊屬于電信業(yè)務，所扮演的角色也是更具體化的MNO的角色。因此海外眾多MVNO的發(fā)展道路，本質上是建立在與MNO在各個環(huán)節(jié)上的資源能力比較優(yōu)勢上的。MVNO的商業(yè)模式，是在一種比較優(yōu)勢之下產生的商業(yè)模式，其能否在市場生存下去，關鍵還是看自身的比較優(yōu)勢是否充分，是否可以在某一領域內更好地扮演好原本MNO的角色。

　　MVNO的資源能力比較優(yōu)勢，從價值鏈的角度進行分解，可以分為五大類。

　　內容資源優(yōu)勢模式

　　這類MVNO企業(yè)的核心優(yōu)勢，就是海量的優(yōu)質內容資源。相較MNO，他們更擅長內容信息服務的創(chuàng)新。很多互聯(lián)網公司、電視電影公司等在涉足電信領域后，都是這一類的代表。如法國第二大電視公司M6-Metropole電視公司，旗下運營8個電視頻道，其中M6Mobile是它的移動電信服務部。2005年，M6和Orange結成移動通信戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)合推出新的移動運營商品牌“M6Mobile”，利用Orange的移動網絡,整合自身的電視節(jié)目資源和電信業(yè)務，向15～20歲的年輕用戶推出語音、短信與手機電視打包合約套餐服務。但內容資源型MVNO卻在渠道、客服體系上存在短板，無法媲美傳統(tǒng)運營商，而且要在終端方面有持續(xù)的投入，往往有很高的失敗概率。2008年美國的迪士尼公司相繼停止了兩家MVNO的運營，分別是Mobile ESPN和Disney Mobile，這說明純粹依靠內容資源的比較優(yōu)勢很難長久生存下去，需要開拓更多的協(xié)作模式。

　　成本資源優(yōu)勢模式

　　很多MVNO本身就是另外一個市場的MNO，擁有豐富的網絡運營經驗和資源，通過租用其他運營商的移動業(yè)務網絡，以優(yōu)惠價格提供通信和互聯(lián)網服務，綁定用戶資源。例如西班牙的寬帶公司ONO成立于1998年，為家庭用戶提供電話、電視以及網絡服務。2006年西班牙移動市場開放后，ONO與西班牙電信合作，成為西班牙第四家提供固定電話、移動電話、互聯(lián)網和電視四網融合服務的運營商。ONO公司本身即是運營商，有著電信基礎設施資源和固定的用戶群，可以通過降低成本，提供優(yōu)惠的價格吸引更多的用戶。相比較其他行業(yè)的MVNO，ONO公司更像是細分后的MNO，提供便宜的管道網絡服務。

　　渠道資源優(yōu)勢模式

　　當前國內MVNO呼聲最高的并不是騰訊、阿里巴巴這些互聯(lián)網公司，而是渠道商蘇寧、國美等。渠道分銷商最大的優(yōu)勢在于已經有了非常完備的渠道網絡，再進入電信領域之后，完全可以憑借自身的渠道資源和品牌度，拓展相關聯(lián)的新客戶，并且可以將營銷和服務成本降到最低。正因此，大部分海外MVNO都擁有自己的渠道體系，充分利用渠道資源的比較優(yōu)勢發(fā)展模式。2003年年底，英國零售業(yè)巨頭Tesco（樂購）與英國移動運營商O2成立合資公司TescoMobile，發(fā)展移動虛擬運營業(yè)務。截至2012年年底，Tesco在英國擁有2900多個零售網點，其中包含大型超市、超市、連鎖店和便利店等多種零售業(yè)態(tài)。TescoMobile利用這些網點，為自己的目標用戶提供手機商店、店內專柜、網上商店和呼叫中心等多種形式的電信銷售業(yè)務。截至2013年1月，Tesco Mobile在英國的移動用戶已超過300萬。

　　除了傳統(tǒng)上的實體渠道MVNO以外，還有一些主打電子渠道的MVNO。如全球首家社區(qū)模式的電信運營商Giffgaff，隸屬于西班牙電信旗下英國O2公司，Giffgaff的廣告語為“您的移動網絡您做主”，核心資源就是在線社區(qū)網絡，用戶可以在社區(qū)里實現(xiàn)購卡、充值等自助式服務，同時還可以參與到企業(yè)的運營中，出謀劃策，實現(xiàn)在線互助式服務。在線社區(qū)還實現(xiàn)了網上營銷，老用戶可以推薦新用戶。

　　用戶資源優(yōu)勢模式

　　這類MVNO的比較優(yōu)勢在于能夠挖掘小眾用戶群的使用需求，提供特色服務或者定制化的服務，在小眾市場中深耕細作，提高價值。一般大型的MNO往往側重于標準化的產品服務，很難投入很多成本開發(fā)個性化很強的業(yè)務，這就容易忽視這些長尾市場，也給了擁有這種能力和資源的MVNO進入的機會。如LebaraMobile是一家在歐洲多個國家運營的通信公司。通過租賃英國沃達豐的網絡進入移動虛擬運營市場。LebaraMobile聚焦移民群體，主要包括外國學生、外籍工作者、移民、游客及旅行者。這類人群本地通話需求很少，主要是海外通話，因而LebaraMobile根據用戶的特點，提供價格低廉的話音業(yè)務，成為全球最大的面向移民的虛擬運營商。香港的TFV公司，以“流動辦公室”概念為主導，面向商務旅客和白領上班族這類需要方便且高質量服務的客戶推出綜合信息服務。法國的NRJ移動公司則將客戶定位聚焦在年輕群體上。

　　整合資源優(yōu)勢模式

　　相比較前幾種MVNO，具備整合資源優(yōu)勢的往往屬于一些具有較大客戶規(guī)模、較高的客戶品牌，在其他行業(yè)處于領先位置的公司。這類公司進入電信領域后，能夠借助電信網絡，將自身已有的各類產品與電信業(yè)務捆綁銷售，形成合力，推送給目標客戶群體，進一步提高客戶黏性和公司的市場競爭力。

　　2003年，維珍與英國one2one電信公司按1∶1的比例成立VirginMobile，以MVNO的模式進入電信市場，VirginMobile在7個月內就發(fā)展了30萬客戶，其后維珍集團還在澳大利亞、新加坡、北美、南非、南美、印度等地與當地移動運營商展開合作。VirginMobile開展業(yè)務后，與母集團的航空公司、旅游業(yè)務公司、音樂業(yè)務公司等相互合作，為年輕電信用戶提供不同優(yōu)惠與配套服務。用戶一旦成為Virgin Mobile的客戶，就可以通過電話，享受到諸如購物、旅游、訂票與客房預訂等多種服務。Virgin Mobile這類MVNO的成功，表面上看是借助于維珍的品牌影響力，但實際上是維珍集團自身強大的綜合實力所鑄就。維珍（Virgin）集團是英國最大的私營企業(yè)之一，旗下有近200家公司。經營業(yè)務內容涉及飛機、火車、軟飲料、音樂、假日休閑、汽車、酒類、出版物以及新婚服飾等。對于“富二代”Virgin Mobile而言，其提供給用戶的就不再僅僅只是普通的通信服務，而是能夠享受到維珍集團多種優(yōu)質服務的一個承載物，這對于用戶而言，遠遠比普通的話音數據業(yè)務有吸引力的多。

　　從海外虛擬運營的發(fā)展模式可以看到，任何行業(yè)外的MVNO若想成功的話，必須找到相比較MNO而言自身的資源優(yōu)勢所在，并以此建立屬于自己的商業(yè)模式。準確資深的定位，找出不同于MNO的差異化優(yōu)勢，與MNO實現(xiàn)資源的互補，才能獲得MNO最大程度的支持和幫助，促使雙方共同拓展新的客戶領域。盲目地在存量戰(zhàn)場上與MNO硬碰硬較量，在綜合實力遠不如對手的情況下，只有失敗的可能。

來源：人民郵電報

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