中國聯(lián)通探索模式創(chuàng)新 B2B經(jīng)營成效初顯

　　在4G元年，移動互聯(lián)網(wǎng)的興起及營改增、混合制改革等行業(yè)政策的變化，推動著通信行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。

　　日前，中國聯(lián)通創(chuàng)新打造的全國首個通信行業(yè)電子商務(wù)平臺，在全國31個省區(qū)分公司上線運行。這個由廣西聯(lián)通探索而出的經(jīng)營模式，在成立14個月時間內(nèi)已完成30億元的交易額，被聯(lián)通集團視為模式創(chuàng)新的典范，正逐步在全國范圍推廣。

　　運營商面臨四重難題

　　“沃易購”平臺成立于2013年8月18日，由廣西聯(lián)通公司最先提出?！拔忠踪彙被贐2B模式的“沃易購”電子商務(wù)平臺，利用互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)了通信商品的集中化、扁平化、透明化和端到端運營，開創(chuàng)了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和供應(yīng)鏈金融新模式。

　　在接受人民網(wǎng)通信頻道采訪時，廣西聯(lián)通總經(jīng)理魯東亮直言不諱地提出，當前電信運營商經(jīng)營面臨著四重難題：

　　一是供應(yīng)鏈效率低下。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈是典型的單向多級流轉(zhuǎn)體系，長流程、多環(huán)節(jié)、高成本、低效率，生產(chǎn)層層分包、信息層層衰減、成本層層加碼，各個環(huán)節(jié)消耗了大量資源，供應(yīng)鏈效率處于較低水平。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈經(jīng)營模式存在的諸多弊端是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，在供應(yīng)鏈低效率的情況下，企業(yè)經(jīng)營效率很難得到提升。

　　二是渠道擴張成本持續(xù)攀升。渠道的規(guī)模和質(zhì)量是通信運營商快速發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素，當前存在渠道補貼日益攀升、渠道爭奪日益激烈、渠道管控缺少手段和渠道擴張受制于成本約束的問題，企業(yè)的渠道擴張能力已經(jīng)達到天花板。

　　三是市場在資源配置中的決定作用無法發(fā)揮。在傳統(tǒng)模式下，營銷資源實行預算分配，按條塊進行分割，由于各種限制因素的存在，資源無法實現(xiàn)根據(jù)效益最大化原則進行自由流動，天然割裂了資源趨利性與流動性之間的關(guān)系，無法發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用。

　　四是缺少新的贏利模式。長期以來通信服務(wù)收入是運營商的收入來源，在資費不斷下降、需求價格彈性處于較低水平、增量不增收的情況下，通信行業(yè)整體的收入增長率呈現(xiàn)下滑趨勢，傳統(tǒng)贏利模式的提升空間不足，迫切需要新的贏利模式繼續(xù)支撐行業(yè)快速發(fā)展。如果無法解決以上四個問題，企業(yè)的經(jīng)營能力就無法得到提升。

　　正是在這樣的背景下，廣西聯(lián)通以互聯(lián)網(wǎng)思維和企業(yè)經(jīng)營實踐為基礎(chǔ)，創(chuàng)造性的推出了基于B2B模式的“沃易購”電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)了運營商“整合上游資源，撬動下游渠道，管控生產(chǎn)過程，實現(xiàn)跨界經(jīng)營，支撐模式轉(zhuǎn)型”的目標，該平臺致力于為產(chǎn)業(yè)鏈上下游提供終端、業(yè)務(wù)和金融等服務(wù)的一攬子解決方案，通過互聯(lián)網(wǎng)手段建立低成本、高效率的差異化經(jīng)營模式，加速了通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級。

　　創(chuàng)新經(jīng)營初見成效

　　沃易購以業(yè)務(wù)流、信息流、資金流、服務(wù)流和物流為經(jīng)營主線，打造代理商、供貨商、金融單位和聯(lián)通公司多方共贏的商業(yè)模式，創(chuàng)新性地提出了快速準入、六項承諾等措施，平臺交易規(guī)模迅速提升，為中國聯(lián)通的運營管理帶來了明顯的效益：

　　自2013年8月18日上線以來，沃易購已經(jīng)成為廣西地區(qū)第一大電商平臺，僅廣西注冊的中小企業(yè)已達1.46萬家，利用扁平化的運營模式大大促進了終端銷量和市場份額的提升，2014年以來，廣西WCDMA制式手機市場份額持續(xù)高于南方21省平均水平8-10個百分點。截止目前，全國注冊中小企業(yè)已經(jīng)達到16.8萬家，終端交易超過300萬臺，交易金額超過30億元。

　　沃易購平臺先期開通的五省上線后，有效整合了6大國包商91個手機品牌、178個手機配件品牌，累計整合營銷資源價值超過1億元，高效整合了“紅米”手機等新品和戰(zhàn)略手機資源。如高佬通訊在廣西聯(lián)通2013年終端春季訂貨會以人工對賬的方式發(fā)放10萬元代金卷，使用率僅為43%，但在 2014年終端春季訂貨會通過沃易購平臺發(fā)放45萬元代金券，使用率達到了65%，大幅拉動了銷量提升。

　　同時，沃易購實現(xiàn)了生產(chǎn)過程有效管控。廣西聯(lián)通2014年春季手機終端交易會，全程采用線上訂購的方式，沃易購平臺推出秒殺、團購、套包、階梯打折等創(chuàng)新營銷模式，并通過掃碼下單、線上支付、實時展示交易數(shù)據(jù)、實時監(jiān)控提貨和合約情況，手機終端累計訂貨53.6萬部，累計交易金額8.28億。

　　推動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型升級

　　魯東亮認為，對中國聯(lián)通而言，沃易購意味著“經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型了”。沃易購推出后，許多原來無法實現(xiàn)的銷售模式和資源配置模式現(xiàn)在可以很輕松實現(xiàn)。原來手機和號卡銷售模式由單項多級的層層批發(fā)轉(zhuǎn)向由手機廠家或國包商通過物流直接到達末梢代理商，實現(xiàn)了集中化、扁平化、透明化和端到端的直供。

　　同時，通過“沃易購”平臺，營銷政策等經(jīng)營信息由原來通過集團、省、市、縣到渠道層層培訓，信息大幅衰減，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^沃易購平臺進行集中化、標準化、端到端的進行展示和傳達，信息傳遞的效率大幅提升。

　　在資源配置上，由原來主要按照各經(jīng)營單位業(yè)務(wù)量大小，而不注重資源效益和效率，嚴重限制了資源的趨利性，進行條塊配置的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谖忠踪徠脚_上建立資源池，按資源效益和效率，在所有經(jīng)營單位實行集中化、扁平化、透明化和端到端配置的方式，充分發(fā)揮資源的趨利性特點，重塑了資源趨利性的流動機制，大幅提升資源的效益。

　　目前，沃易購已經(jīng)成為中國聯(lián)通重點打造的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)運營基地和3G/4G時代公司運營模式轉(zhuǎn)型的重要支撐。魯東亮表示，未來沃易購產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈將為逾百家產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)、超過100萬家下游零售代理商和數(shù)十個跨界經(jīng)營的合作伙伴創(chuàng)造每年超千億元的產(chǎn)業(yè)價值，加快運營商發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，推動通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，改變市場競爭格局。

來源：人民網(wǎng)

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