航運業(yè)成本優(yōu)先：低增長時代的比拼之道

　　“削成本”、“減支出”，再也沒有比孜孜以求的控降成本更能體現(xiàn)當下航運業(yè)的生存狀態(tài)了。全球航運業(yè)從跌入歷史性谷底的掙扎，到持續(xù)低迷拖出的長長陰線，在至今還未能擺脫的困境下，無論是航運巨頭抑或中小船公司，利用長尾效應，縮減每一個銅板，創(chuàng)造低成本的優(yōu)勢，拾遺補缺，見縫插針，占據(jù)產(chǎn)品和服務的制高點，已經(jīng)成為拓展市場藍?？臻g、盈利創(chuàng)效的比拼之道。

　　低增長重構成本與效益

　　據(jù)預測，2015年前全球海運需求平均年增長為3%至6%，而2002年至2012年平均年需求增長保持在6%。隨著后危機時期形成新的海運貿(mào)易需求結構和產(chǎn)業(yè)環(huán)境變遷，全球航運業(yè)的低增長不僅是危機后全球經(jīng)濟與貿(mào)易深度調(diào)整的結果，更將成為未來航運市場的一種常態(tài)。

　　告別雙位數(shù)的增長，從外延擴張向低增長的常態(tài)化轉(zhuǎn)變，其所倒逼形成新的“成本約束”，無疑需要向自身進行內(nèi)斂式收縮，成本控降作為企業(yè)的首要追求，已非同昔日僅為一事一時的權宜之計，而是船公司主動應變、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的必然選擇。馬士基航運坦言，公司將繼續(xù)削減成本，并且將這一措施視為公司長期的運營方式，而并非是危機之下的非常手段。

　　“從中國駛出的船舶中，最快的不是贏家”，美國總統(tǒng)輪船（APL）美洲區(qū)總裁Gene Seroka日前表示，承運人通過減速航行和利用更大、能效更高的船舶來降低成本的措施將優(yōu)于快速的運輸。相關資料顯示，金融危機以來數(shù)年間，東方海外持續(xù)擁有并保持了全球航運業(yè)的最高運營效率和利潤率，即使是在全球班輪業(yè)低迷艱難的2011年，東方海外集裝箱相關業(yè)務的息稅前盈利也達到了1.2億美元，2012年更高達2.3億美元，遠遠高出其它班輪公司，盡管馬士基航運在2012年扭虧為盈，取得了4.6億美元盈利的不俗業(yè)績，但從運力規(guī)模來看，馬士基航運的體量是東方海外 5.7倍，而以此衡量其運營效率和利潤率，并不顯得比東方海外出色。

　　據(jù)了解，東方海外贏得最高運營效率和利潤率的“秘訣”在于，拒絕承運任何賠本的貨物。不以運價論英雄，不以壓低運價競爭，而是堅持“成本優(yōu)先”策略，在復雜的需求變化中滿足高端客戶的需求，度身設計和定制個性化的產(chǎn)品和服務，從而實現(xiàn)成本控制和抗風險能力最佳化、資源配置最優(yōu)化、綜合經(jīng)濟效益最大化。

　　“成本約束”打開增效空間

　　一方面是市場需求不振、運力過剩、低運價、高油價以及資產(chǎn)價格狂跌，另一方面則是高企的成本，往往成為航運企業(yè)入不敷出、經(jīng)營虧損、資金鏈危機的最難化解之“結”。而打開扭虧增效的空間在于“成本約束”的既有剛性。

　　Gene Seroka直言，快速運輸和其它屬于“高級”的服務對貨主已經(jīng)沒有吸引力。今年美國航線運價的下滑說明貨主不愿為“高級”服務支付更高價格。貨主對這一市場的合理反應是降低成本。最明顯的降低成本措施是訂造大型高能效船，這類船舶通過減少燃油消耗等，最多可以降低單箱成本400美元。

　　2011年，馬士基率先以船型的創(chuàng)新設計，投資建造被視為“成本為業(yè)界最低”的3E級船。該型船通過船體內(nèi)部體積的U 形提擴，總承載容量比15500標箱的E級船增加了16%，相當于多承載2500 個集裝箱。除了載箱量增加，3E級船還首次采用“雙尾鰭”推進系統(tǒng)（雙主機、雙螺旋槳）降低油耗。經(jīng)比較分析，3E級船舶的燃油消耗為164噸/天（不含柴油），其單箱燃油成本為218美元，同比13100TEU船單箱333美元降低35%.

　　“班輪業(yè)每40 尺箱可以節(jié)約成本約50 美元，馬士基航運如果要保持競爭力，就必須找到實現(xiàn)上述節(jié)約的方法”，從運力建造、運營效率到管理方式，馬士基進行了大刀闊斧的成本控降。經(jīng)德魯里對3E 級船舶運營成本測算，包括船員工資、保險費、物料存儲費、設備潤滑費、維修保養(yǎng)費用與管理費用等，1.8萬箱的“馬士基麥克凱尼穆勒”輪的單箱運營成本為 76美元，同比業(yè)界85美元節(jié)省了11%.

　　理性追求凸顯競爭優(yōu)勢

　　告別雙位數(shù)的增長，從“成本約束”的剛性到“成本優(yōu)先”的自覺，正在成為航運企業(yè)的理性追求。Alphaliner的一項調(diào)查報告分析認為，幾乎所有主要承運人都指出，通過更好的成本控制、節(jié)約運營成本是今年二季度整體利潤率有所提高的關鍵。

　　“通過巴拿馬運河的亞洲至美東全水路運輸，平均船型為3800TEU，而通過蘇伊士運河，運輸時間更長”，Seroka舉例說，承運人部署8000TEU或以上的大船，將單位成本從1230美元降至850美元。據(jù)馬士基航運半年報，今年第二季度在收入減少了10%、凈利潤同比去年增加了一倍的同時，單位營運成本同比去年下降了7.1%.

　　“成本優(yōu)先”不僅是經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，更是經(jīng)營模式調(diào)整、凸顯競爭優(yōu)勢的重要策略和手段。中海集團一位高層人士認為，馬士基集團能在航運市場劇烈波動中實現(xiàn)穩(wěn)定盈利，主要得益于它不斷優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)結構和不斷完善的產(chǎn)業(yè)鏈。為求得生存并保持平穩(wěn)發(fā)展，航運企業(yè)必須學會以變應變，以變制變，以變求突破，以變求發(fā)展。

　　在“成本優(yōu)先”的價值導向下，遠離價格戰(zhàn)，以低成本、高效率比拼，打開的市場藍?？臻g將更寬闊。Skou坦言：“希望通過P3每年減少成本8%，通過部署更少但更大的船舶，每年運力增長6%”。分析顯示，P3提供的港到港直掛服務組合數(shù)“明顯高于其它承運人”。憑借龐大的航線網(wǎng)絡，只需為重箱貨支付一次港口操作費，從而減少貨主的運輸成本。

來源:中國水運報

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