淺析航空貨運企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍之路徑

受國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢及國內(nèi)運輸市場格局變化之影響，近年來航空貨運市場持續(xù)低迷效益低下，競爭同質(zhì)化、行業(yè)被邊緣化的趨勢日益明顯。對比客運業(yè)務(wù)的持續(xù)“高高在上”，亦倒逼相關(guān)航空貨運企業(yè)在身陷困窘之時力謀“突圍”。國內(nèi)航空貨運企業(yè)究竟應(yīng)不應(yīng)該“轉(zhuǎn)型”？應(yīng)該如何“轉(zhuǎn)型”和“突圍”？遂成為業(yè)界高度關(guān)注的話題，甚至引起了不少的爭論，在此不予贅述。對此筆者結(jié)合目前航空貨運企業(yè)現(xiàn)存的一些短板問題及市場中代表性物流、快遞企業(yè)的發(fā)展動向等分析，就如何實現(xiàn)“突圍”這一目標(biāo)進行思考。

　　一、航空貨運企業(yè)存在短板

　　一是終端客戶資源稀少。航空貨運企業(yè)現(xiàn)仍以代理人供貨方式為主，且代理人供貨量的“二八現(xiàn)象”普遍存在，大代理占據(jù)了主要的份額，而直接客戶稀少。由此向地面運輸、物流和快遞業(yè)務(wù)價值鏈延伸時，必然遇到其客戶影響力弱的瓶頸，而市場終端客戶的培育勢必需要花費較長的周期。

　　二是地面業(yè)務(wù)資源匱乏。在卡車資源方面，航空貨運企業(yè)擁有的專門從事地面駁運、派送的卡車資源為數(shù)不多，且主要投放于基地周邊區(qū)域市場及部分國內(nèi)干線運輸市場，作為航空運輸?shù)难a充運營。如向航空物流和航空快遞業(yè)務(wù)方向突圍，則須覆蓋國內(nèi)主要區(qū)域市場及滿足卡車航班的輻射廣度、頻次密度的需要，現(xiàn)有卡車數(shù)量及運力運營調(diào)度方式仍有較大缺口和不足。

　　而在地面運輸網(wǎng)絡(luò)方面，航空貨運企業(yè)現(xiàn)有地面駁運、派送網(wǎng)絡(luò)均以服務(wù)于航空運輸延伸業(yè)務(wù)需求為主，批量運輸及固定線路運輸占據(jù)較大比重。若開展物流、快遞業(yè)務(wù)，則批零運輸、個性化運輸需求將成為主要需求，且運輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋面的規(guī)模效應(yīng)將成為開展物流業(yè)務(wù)和快遞業(yè)務(wù)的主要競爭要素，相比之下國內(nèi)航企目前的地面運輸網(wǎng)絡(luò)存在很大的差距。

　　進而，在陸運分撥中心方面，無論是開展物流供應(yīng)鏈服務(wù)還是快遞服務(wù)，在一級市場建立貨物集散中心、在二三級市場設(shè)立貨物分撥配送中心，都是提高運營效率和降低運營成本不可或缺的重要基礎(chǔ)保障，在這方面國內(nèi)貨運航企目前還處于基本空白的狀態(tài)；此外在銷售及收發(fā)貨終端方面，終端網(wǎng)點的布設(shè)可有效聯(lián)接和直面客戶，有利于品牌的推廣、攬貨能力的提升及需求反饋的順暢及時，對此目前也都處基本空白的狀態(tài)。

　　三是業(yè)務(wù)流程管控薄弱。轉(zhuǎn)型突圍需要航空貨運企業(yè)由目前的部門職能式管理模式，向物流業(yè)的流程管理模式轉(zhuǎn)變。流程管理模式以業(yè)務(wù)項目或服務(wù)產(chǎn)品為保障對象，貫穿整個業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)節(jié)點，因此需打破各參與業(yè)務(wù)運作相關(guān)職能部門的管理界限，并共同參與業(yè)務(wù)流程的計劃、實施、控制、反饋與完善，形成交叉的管理與控制。又由于客戶的需求各不相同，以及貨物本身存在千差萬別的種類和特性，因此各類物流項目的運作與“門到門”服務(wù)產(chǎn)品的提供，將涉及紛繁復(fù)雜的貨物保障需求和業(yè)務(wù)流程控制要求，這對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理尤其是在操作層面的管理，提出了全新的挑戰(zhàn)。

　　四是IT技術(shù)運用滯后。相比航空運輸而言，物流運作和快遞運作對IT信息系統(tǒng)實時性、連續(xù)性、準(zhǔn)確性方面的要求則更為嚴苛。全流程的業(yè)務(wù)跟蹤需要借助IT技術(shù)的支撐和引領(lǐng)，其實質(zhì)是運用IT的技術(shù)手段，最終對業(yè)務(wù)流程進行的標(biāo)準(zhǔn)制定和實施規(guī)范，且需要不斷予以資金投入和開發(fā)完善。

　　二、相關(guān)物流企業(yè)的發(fā)展動向分析

　　從境外企業(yè)來看：

　　一類是快遞企業(yè)，以Fedex、UPS等快遞企業(yè)為代表，這類企業(yè)已具備了現(xiàn)代物流服務(wù)供應(yīng)商的全部特征，并正在向諸如物流產(chǎn)業(yè)咨詢商、IT系統(tǒng)供應(yīng)商乃至電子類產(chǎn)品制造和維修商等角色轉(zhuǎn)變，其高端業(yè)態(tài)的遞進發(fā)展令一般物流經(jīng)營者望而興嘆。

　　日前根據(jù)國家郵政局所披露的信息顯示，聯(lián)邦快遞和UPS的中國公司將分別以北京順義區(qū)和廣州白云區(qū)為基地，經(jīng)營除信件外的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。聯(lián)邦快遞申請在上海、深圳、廣州、杭州、天津、大連、鄭州、成都開展國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，而UPS則只是在上海、深圳、廣州、天津和西安五地經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，但兩家企業(yè)在國內(nèi)的業(yè)務(wù)資源尤其是航空運輸資源尚未布局完備。據(jù)中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇分析，“預(yù)計這兩家外資公司至少在5年內(nèi)投資10億美元，才可能形成與EMS和順豐相當(dāng)?shù)囊?guī)模，到那時他們才可能有盈利，這幾年他們都會虧損。”

　　另一類是傳統(tǒng)航空運輸企業(yè)，目前在世界經(jīng)濟環(huán)境低迷時期，境外的傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)大都仍持守原有的經(jīng)營模式，或依靠原有的規(guī)模品牌優(yōu)勢或依托航空運輸特色產(chǎn)品優(yōu)勢在嚴酷的市場中困苦支撐，部分企業(yè)如日航、漢莎貨運、新航貨運、長榮航空貨運、華航貨運、國泰貨運等，都出現(xiàn)收縮貨運業(yè)務(wù)降低虧損以待市場復(fù)蘇的跡象。

　　從國內(nèi)企業(yè)來看：

　　國貨航與南航貨運在商業(yè)模式和經(jīng)營方式上，與東航貨運并無本質(zhì)區(qū)別，同樣存在上文所述的那些短板問題。受制于傳統(tǒng)航空貨運的弊端，兩家在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型拓展方面均已有所考慮，但也不盡相同。

　　國貨航早在幾年之前就已經(jīng)提出提供中國往返全球的綜合運輸解決方案，但目前似乎進展并不明顯。南航貨運已分別與圓通速遞及順豐速遞簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，將此作為涉入航空快件運輸市場的先期布局，但此類合作對于彌補前文所述的短板問題并無實質(zhì)性幫助。南航貨運并非獨立法人實體，或許利潤并非其關(guān)注的核心，運輸收入及載運率才是其主要的考量因素，因此在價格無法提升的情況下盡可能地把艙位填滿，可能是其開展此類合作的主要動因。

　　海航集團旗下現(xiàn)在各個模塊已經(jīng)完備，但其貨運戰(zhàn)略一直在調(diào)整，此前主要以航運為主，現(xiàn)在又出售了天天快遞的股份，似有收縮意圖，其戰(zhàn)略現(xiàn)在尚不清晰。

　　順豐速遞已具有廣泛的中高端客戶群和地面業(yè)務(wù)資源，并已開始實施向電子商務(wù)及零售超市業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略拓展規(guī)劃。同時隨著其快遞業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，成立了順豐航空以彌補其航空運輸?shù)亩贪?，由此其一條龍的商業(yè)業(yè)態(tài)初具雛形。順豐具有國內(nèi)快遞運營的完全優(yōu)勢，但境外的航空和地面運輸網(wǎng)絡(luò)仍是其現(xiàn)實的軟肋，將制約其國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　此外一些其他企業(yè)，如圓通速遞也效仿順豐的模式，開始其加盟轉(zhuǎn)直營和自建機隊發(fā)展航空運輸?shù)哪Ｊ?；德邦物流，是國?nèi)運輸物流巨頭之一，其國內(nèi)地面運輸方面實力較強，近期已獲得快遞業(yè)務(wù)牌照，將加入快遞市場競爭；國內(nèi)電子商務(wù)龍頭企業(yè)京東商城最近也獲得了快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，將在自建物流體系滿足自身配送需要的基礎(chǔ)上，向第三方客戶提供其物流服務(wù)。

　　三、航空貨運企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍路徑淺析

　　基于前文所述航空貨運企業(yè)存在的短板，囿于較為薄弱的物流、快遞業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，在加強自身業(yè)務(wù)建設(shè)的同時，開展對外合作、借力發(fā)展將不失為一條贏得時機、事半功倍的有效途徑。

　　與國際快遞企業(yè)合作分析

　　UPS與Fedex在國際市場上處于絕對優(yōu)勢地位，而在中國市場一直以合資、收購方式運營，目前兩家已獲經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)資質(zhì)，將不可避免對國內(nèi)快遞和國內(nèi)航空貨運市場帶來巨大的挑戰(zhàn)。

　　UPS與Fedex目前均有與國內(nèi)航空貨運企業(yè)開展合作的意向，分析其動因，可能在于其獲取國內(nèi)航權(quán)的不確定性或國內(nèi)航線頻次及覆蓋面不足的問題，對此以合作方式可快速予以彌補，也可避免自身投入運力造成中短期成本壓力過于集中。

　　國內(nèi)航企如與這兩家企業(yè)中任何一家開展戰(zhàn)略合作則：有利方面包括，能借助對方貨源豐富的優(yōu)勢，有效提高現(xiàn)有航班的艙位利用率及航班收益；對方的包機或包艙需求也將提高部分飛機的日利用率或客機腹艙航班收益，也能為新市場的開辟和探索提供切入的渠道；引進或?qū)W習(xí)對方先進的物流和快遞業(yè)務(wù)管理模式，乃至與對方緊密合作如以合資方式推進物流和快遞業(yè)務(wù)，可以加快速度切入成熟市場及提高運作水平；同時引進或?qū)W習(xí)對方先進的IT管理技術(shù)，可迅速提升業(yè)務(wù)管理水平。

　　而不利方面在于，對方的龐大業(yè)務(wù)規(guī)模及先進管理優(yōu)勢所形成的強勢地位，將不可避免地導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)在合作中處于相對弱勢地位，業(yè)務(wù)開展易受牽制；在航空運輸業(yè)務(wù)上，對于培育直接客戶并無明顯幫助；如非緊密型合作，則對于“門到門”業(yè)務(wù)鏈的完整、物流快遞業(yè)務(wù)的拓展、品牌建設(shè)等方面，并無實質(zhì)性幫助；如非緊密型合作，一俟對方國內(nèi)布局就緒后，合作存在較大的退出風(fēng)險，不利于國內(nèi)航企轉(zhuǎn)型突圍既定戰(zhàn)略的延續(xù)推進及平穩(wěn)發(fā)展。

　　由此，與國際快遞企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，應(yīng)以緊密型合作為前提，有利于自身航空運輸收益提升及物流快遞業(yè)務(wù)的拓展；如僅僅停留在類似南航貨運與圓通順豐等合作的模式，則對于實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍的目標(biāo)并無明顯支撐。

　　與國內(nèi)快遞企業(yè)合作分析

　　順豐速遞在擁有國內(nèi)強大快遞業(yè)務(wù)和市場資源的基礎(chǔ)上，已開始上下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，目前正在向電子商務(wù)、零售網(wǎng)點及航空運輸方向拓展。而國際市場遞運網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)、國內(nèi)航空運力無法高效匹配自身快遞業(yè)務(wù)需求，是順豐速遞目前亟待彌補的軟肋。

　　對此順豐也多次在公開場合表達了與國內(nèi)航空企業(yè)開展戰(zhàn)略合作的迫切意愿。按其公開表述，順豐希望在航空公司將部分飛機客改貨后與其開展包機業(yè)務(wù)合作、及彌補短板借力航空公司的海外運輸網(wǎng)絡(luò)拓展國際業(yè)務(wù)，這兩方面也是其主要合作訴求。

　　航空貨運企業(yè)如與順豐開展戰(zhàn)略合作則：有利方面在于，借助對方貨源豐富的優(yōu)勢，可有效提高現(xiàn)有航班的艙位利用率及航班收益；對方的包機和包艙需求也將提高部分飛機的日利用率和客機腹艙航班收益；雙方業(yè)務(wù)資源互補性較強，在國際航線航班資源及地面網(wǎng)絡(luò)資源方面，存在雙方實現(xiàn)一定程度共享的可能；引進或?qū)W習(xí)對方先進的快遞業(yè)務(wù)管理模式，能較快提高自身運作水平和較好的開展自身快遞業(yè)務(wù)的定位及布局。

　　而不利方面在于，順豐是民營企業(yè)，與航空企業(yè)合作有其自身明確的利益訴求。航空貨運企業(yè)向航空快遞領(lǐng)域進軍，將在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上與其存在互為競爭的關(guān)系，無論是航空運輸還是快遞業(yè)務(wù)客戶群定位上都會有不少的重合，因此雙方的合作較難深入。

　　由此，與順豐開展戰(zhàn)略合作，在航空運輸業(yè)務(wù)上最具有利條件，同時在IT技術(shù)運用上也可獲得一定的支持，但對于完善業(yè)務(wù)鏈、物流項目運作及快遞業(yè)務(wù)拓展帶來的利好有限，對直客營銷模式也無明顯支撐。

　　自營模式分析

　　以自建或收購的方式自主擁有IT系統(tǒng)及地面業(yè)務(wù)資源實施轉(zhuǎn)型突圍。其有利方面在于，可完全按既定目標(biāo)自主掌控各項業(yè)務(wù)發(fā)展；可按自身需求選擇業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)流程設(shè)計及業(yè)務(wù)拓展進程安排等，靈活性較大；自主實施戰(zhàn)略步驟，可適時掌控資金和資源的投入進程，避免盲目投入造成的損失；可擁有自己的直接客戶及自主掌控的物流、快遞品牌。

　　而不利方面在于，物流、快遞業(yè)務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗不足，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍目標(biāo)的周期較長；自建或收購IT系統(tǒng)及地面業(yè)務(wù)資源，均需要較大資金投入；收購相關(guān)地面業(yè)務(wù)資源，會面臨業(yè)務(wù)對接管控不順暢或利益訴求不一致，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟或合作偏差的風(fēng)險；此外直接客戶的培育和品牌的確立也需要付出較長的時間周期。

　　由此自營模式發(fā)展，需要投入較大的資金和時間周期，但同時自主掌控力相對更強，也能靈活安排各項新舊業(yè)務(wù)的發(fā)展進程和協(xié)同效應(yīng)。

　　四、結(jié)論與建議

　　綜上所述，“跨界”運營，無論對電商、快遞、物流商還是航企都具有不小的誘惑動力，這些企業(yè)都在不斷向著綜合性的物流服務(wù)集成商角色挺近。而發(fā)展航空物流及航空快遞業(yè)務(wù)，似乎也是傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍的不二選擇，對此暫且不論其合理性及可行性的爭論，航空貨運企業(yè)要向這一方向發(fā)展，如前文所述目前還存在較大的資源短缺。

　　盡管通過對外合作可縮短市場培育周期，但無論是同境外快遞企業(yè)還是國內(nèi)快遞企業(yè)合作，都會因客觀存在的弱勢地位而較難實現(xiàn)自身的突圍發(fā)展；此外合作方皆有自己的利益訴求，一旦其自我戰(zhàn)略布局得以突破乃至實施，則合作即面臨弱化的風(fēng)險。而自主發(fā)展又可能面臨建設(shè)周期長，快遞業(yè)瞬息萬變今后行業(yè)發(fā)展難測等風(fēng)險。

　　從更具體的角度出發(fā)，貨運航企擺脫困境提升收益已是迫在眉睫，而轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，中短期內(nèi)可以考慮實施的路徑大致包括：

　　首先是在原有的航空運輸業(yè)務(wù)上，可同境內(nèi)外快遞企業(yè)分別簽訂快件（非快遞）業(yè)務(wù)合作協(xié)議；也可選擇與順豐速遞等公司簽訂合作協(xié)議，開展包括客改貨轉(zhuǎn)租、國內(nèi)外航線的包機、包板和客機腹艙的包艙等業(yè)務(wù)合作。以此可較快地提升艙位利用率和航班收益，鍛煉隊伍提升航空運輸業(yè)務(wù)的運營實力和收益。

　　其次在航空物流業(yè)務(wù)方面，依托航空運輸優(yōu)勢，先期以開發(fā)專項物流業(yè)務(wù)為主，如超大超重品、危險品、冷鏈貨品、醫(yī)藥品、生物制品、機械類貨品等，進而逐步拓展業(yè)務(wù)范圍，這些專項物流產(chǎn)品也正是航空企業(yè)開展物流業(yè)務(wù)的真正優(yōu)勢所在，且這些產(chǎn)品的市場需求也是一般物流、快遞類企業(yè)所無法滿足的。

　　在航空快遞業(yè)務(wù)方面，可向優(yōu)秀快遞企業(yè)進行商業(yè)咨詢，采用自營和加盟相結(jié)合的模式，在降低投入成本的基礎(chǔ)上，逐步探索和拓展；也可在快遞業(yè)務(wù)、地面運輸業(yè)務(wù)及IT技術(shù)等方面同現(xiàn)有快遞類企業(yè)開展業(yè)務(wù)咨詢合作。

　　最后，航空貨運企業(yè)要從“天空”走向“地面”，就應(yīng)重視卡車、分撥中心、網(wǎng)絡(luò)等地面資源的投入建設(shè)，而并非簡單的對外合作所能替代。地面運輸業(yè)務(wù)應(yīng)成為航空、物流及快遞業(yè)務(wù)開展延伸“門到門”服務(wù)的重要支撐，在拓展地面運輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋面和結(jié)構(gòu)布局的基礎(chǔ)上，應(yīng)以全力確保上述業(yè)務(wù)的需求為主來開展經(jīng)營。

來源:民航資源網(wǎng)

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