承唐公路上,河北物產(chǎn)集團(tuán)的車隊(duì)正向瑞鋼公司駛進(jìn)?!傲v車滿載,三百噸鐵精粉,回來也滿載,二百多噸的螺紋鋼。精粉出庫(kù)鋼材入庫(kù)都有電子單,通過互聯(lián)網(wǎng)就能完成庫(kù)存等數(shù)據(jù)交換。”帶隊(duì)的司機(jī)劉師傅指著車載GPS告訴記者,“出公司,車程不到四個(gè)小時(shí),下了承唐公路就到瑞鋼。車在任何時(shí)間的任何位置,我們公司和瑞鋼都一清二楚。”
六輛“后八輪”重載飛馳駛向目的地。而這段路程,僅僅是“河北物產(chǎn)-瑞鋼-秦皇島百鋼”這一物流鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)。
從手工“擰干”到機(jī)器“甩干”
做為策劃者,河北物產(chǎn)集團(tuán)改革發(fā)展部部長(zhǎng)雒明春將這一物流鏈視若典范,“通過把產(chǎn)業(yè)鏈的物流需要合縱連橫,再造充滿彈性和高效的物流鏈,通過合作機(jī)制去分工執(zhí)行,讓上下游行業(yè)一起分享物流和信息,參與企業(yè)庫(kù)存降了,現(xiàn)金流改善,利潤(rùn)提升了……”
“從鐵精粉供應(yīng)到鋼鐵銷售,整個(gè)供應(yīng)鏈由河北物產(chǎn)集團(tuán)管控?!痹擁?xiàng)目的執(zhí)行主管張喜田簡(jiǎn)要介紹了整套物流鏈方案?!暗谝粋€(gè)環(huán)節(jié),我們通過整合小型礦山資源及自有鐵精粉加工廠,為瑞鋼供應(yīng)鐵精粉,由瑞鋼驗(yàn)收入庫(kù),月供應(yīng)五萬噸左右;第二個(gè)環(huán)節(jié),我們將球團(tuán)從瑞鋼運(yùn)至秦皇島百鋼公司,由百鋼驗(yàn)收入庫(kù)。月供應(yīng)球團(tuán)2.5萬噸左右;第三個(gè)環(huán)節(jié),我們從百鋼將生鐵運(yùn)至瑞鋼,由瑞鋼驗(yàn)收入庫(kù),月供應(yīng)生鐵1萬噸;第四個(gè)環(huán)節(jié),我們從瑞鋼運(yùn)回鋼材,每月銷售鋼材3萬噸左右?!?/p>
對(duì)于物流鏈管理,雒明春作了一個(gè)生動(dòng)的比喻,“所有的生產(chǎn)者都希望降低物流費(fèi)用,傳統(tǒng)的方式無非優(yōu)化運(yùn)輸路線,嚴(yán)管跑冒滴漏等等,用力的擰干成本中的每一滴水分,但物流鏈管理運(yùn)用信息化實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)流通各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、整合,實(shí)現(xiàn)了物流管理的突破,就像從手工‘?dāng)Q干’進(jìn)化到機(jī)器‘甩干’。對(duì)物流管理而言,這是一門科學(xué),是一種變革,是一次飛躍?!?
四個(gè)困境一題破解
一直以來,瑞鋼公司和秦皇島百鋼公司都在無序的物流中組織生產(chǎn):
瑞鋼以鐵精粉為原料生產(chǎn)球團(tuán),年生產(chǎn)能力超過百萬噸;同時(shí)以生鐵為原料生產(chǎn)鋼材,年生產(chǎn)能力為近三百萬噸。
秦皇島百鋼以球團(tuán)為原料生產(chǎn)生鐵。公司年生產(chǎn)生鐵、鋼材均在兩百萬噸左右。
多數(shù)生產(chǎn)者都會(huì)面臨類似的困境,瑞鋼公司的采購(gòu)主管向記者坦言,“一是采購(gòu)缺錢,原材料占用大量資金;二是運(yùn)輸燒錢,自己組織物流成本太高;三是浪費(fèi)產(chǎn)能,由于供應(yīng)和銷售物流難以控制,庫(kù)存起伏不定,生產(chǎn)計(jì)劃制訂和落實(shí)起來都很困難,總有產(chǎn)能被迫放空。四是物流費(fèi)事,生產(chǎn)銷售都要自己組織,我們一個(gè)廠家要和上下游的幾十個(gè)企業(yè)對(duì)接”。
那么,新的物流鏈體系是如何實(shí)現(xiàn)“多贏”呢?雒明春說,“首先,我們把鐵精粉供給瑞鋼,鐵精粉貨款和物流服務(wù)收入轉(zhuǎn)作訂購(gòu)瑞鋼的鋼材貨款;瑞鋼將生產(chǎn)的球團(tuán)供給秦皇島百鋼,收入轉(zhuǎn)作訂購(gòu)其生鐵的貨款。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)了暢通,現(xiàn)金只在我們購(gòu)買鐵精粉和銷售鋼材時(shí)發(fā)生,瑞鋼和秦皇島百鋼完全用產(chǎn)品對(duì)沖采購(gòu)成本,這樣企業(yè)不差錢。其次,我們和瑞剛之間,去時(shí)賣精粉回來買鋼材,瑞剛和百鋼之間,去時(shí)送鐵球回時(shí)收生鐵,趟趟不落空,這樣物流降成本;然后,我們建立物流模型,集成物流環(huán)節(jié),產(chǎn)生倉(cāng)儲(chǔ)面積、運(yùn)載能力、人員配備、資金需求等衍生數(shù)據(jù),并納入集團(tuán)的ERP管理系統(tǒng),使各種生產(chǎn)和物流要素減少浪費(fèi)。最后,生產(chǎn)銷售我們?nèi)?,瑞鋼和百鋼只管?chuàng)技術(shù),提質(zhì)量?!?/p>
通過實(shí)測(cè),雒明春拿到這樣一筆賬,“2011年普通螺紋鋼大概是4200元左右,如果沒有這條物流鏈,從鐵礦到鐵精粉到球團(tuán)到生鐵到鋼材到用戶整個(gè)過程,僅物流費(fèi)用就將至少產(chǎn)生600元左右,僅物流成本就占到了終端價(jià)格15%,有了這條物流鏈,鏈內(nèi)的發(fā)生產(chǎn)銷全過程中物流成本將被壓縮到最多360元,控制在終端價(jià)的9%以內(nèi)?!?/p>
“削減的6%呢?”記者問。
雒明春微笑著說,“簡(jiǎn)單說,如果終端銷售價(jià)格保持不變,那么6%將是我們創(chuàng)造的新利潤(rùn)?!?/p>
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記者感言
我省曾有一家企業(yè)往南方某市運(yùn)送50萬只雞,到達(dá)后損失近5萬只。這是物流的問題。
中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)曾發(fā)布報(bào)告,盡管鋼鐵物流是國(guó)內(nèi)物流量最大的產(chǎn)品之一,但物流費(fèi)用率比日本高出2倍多。顯然,這也是物流的問題。
在傳統(tǒng)觀念來看,物流企業(yè)擔(dān)當(dāng)?shù)氖强嗔巧?,拉貨運(yùn)貨,土得掉渣、累得吐血,在這種模式下眾多物流企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)“紅?!敝袙暝?guī)模小,水平低,造成物流效率低。與此同時(shí),生產(chǎn)企業(yè)受制于物流困境難以自拔。
物流的指導(dǎo)思想是“做各自最擅長(zhǎng)的”,最終目的是提升生產(chǎn)、解放生產(chǎn)。河北物產(chǎn)集團(tuán)也正據(jù)此實(shí)踐,依托其資金實(shí)力、客戶資源、物流素質(zhì),不斷嘗試和拓展著物流鏈管理。生產(chǎn)者因物流改善而騰空的資金和時(shí)間,將使他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中擁有巨大的優(yōu)勢(shì)。
作為一種領(lǐng)先的物流模式,物流鏈管理的推廣還存在種種制約,但一個(gè)鏈一個(gè)鏈的串,一個(gè)百分點(diǎn)一個(gè)百分點(diǎn)的降,生產(chǎn)企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)終將脫胎換骨。
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