國資委近日宣布,在其所監(jiān)管的中央企業(yè)中選擇6家企業(yè)開展“四項改革”試點。其中,國藥集團成為“混合所有制改革”和“董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核及薪酬管理三項職權(quán)”的雙試點企業(yè)。雖然國藥集團在混合所有制改革方面已有成功經(jīng)驗,但新一輪的改革該如何深化、企業(yè)管理制度如何與行政體系實現(xiàn)分離,卻也仍有待探索。
國藥集團混改的優(yōu)勢
國藥集團的入選并非偶然。一方面,目前國企所涉足的行業(yè)中,列入試點的企業(yè)都屬于市場化程度相對較高、競爭相對充分的領(lǐng)域。力托管理管理顧問楊濤在接受記者采訪時就表示:“對于醫(yī)藥行業(yè)來說,國有企業(yè)已不再具有壟斷地位。因此,即便央企敞開胸懷吸納社會資本,逐利優(yōu)先的社會資本也不會出現(xiàn)爭先恐后打破頭的混亂局面?!?br/>
另一方面,國藥集團在很早之前就開始吸收非公有制資本,在二級子公司實現(xiàn)了混合所有制改革,其子公司層面均已建立了規(guī)范的董事會。集團依法向子公司董事會派出董事、監(jiān)事,集團的戰(zhàn)略意圖通過派出董事在董事會決策過程中得到體現(xiàn),集團與子公司之間建立了以股權(quán)為紐帶的管理體制。
截至2013年底,國藥集團企業(yè)總戶數(shù)為648戶,其中與社會資本實施混合所有制的企業(yè)為543戶,占集團總戶數(shù)的83.4%;混合所有制企業(yè)資產(chǎn)總額達1390億元,占集團總資產(chǎn)的82.6%;混合所有制企業(yè)營業(yè)收入1881億元,占集團總營業(yè)收入的92%。
“國藥集團應(yīng)該是央企進行多元化混合所有制改革的先鋒?!焙怃J資本管理合伙人葛劍秋表示,“2003年國藥集團引進復(fù)星集團改制成立國藥控股,其后于香港上市,就是混合所有制改革的經(jīng)典案例?!睌?shù)據(jù)也顯示,國藥控股成立后的6年間,其營業(yè)收入由81億元增長到471億元,迅速占據(jù)了國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)第一的位置。
而楊濤對此也持相同意見:“十年來,通過混合所有制改革,國藥控股在公司治理、董事會建設(shè)、管理層選拔激勵、公司戰(zhàn)略、并購整合等方面,已展現(xiàn)出一定的優(yōu)勢?!?
除此之外,在資本層面來看,國藥集團擁有國藥控股、國藥股份、天壇生物、現(xiàn)代制藥,以及一致藥業(yè)5家上市公司,使其擁有良好的資本平臺優(yōu)勢,能夠更順利地完成“混合所有制”和“開展董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)”的改革。同時,作為中國最大、產(chǎn)業(yè)鏈最全、綜合實力最強的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團,業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)品分銷、零售、研發(fā)及生產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈,國藥集團具有很強的代表性。
結(jié)合國藥集團目前的情況來看,葛劍秋認為,國藥集團接下來的改革重點應(yīng)該放在“與行政體系的徹底切割”上,也就是說,要把管理權(quán),特別是用人權(quán),完全交給董事會。高管人員與干部管理體系完全脫鉤,建立真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人制度。不能再讓官員管理公司,而要讓市場人取而代之。
而在楊濤看來,國藥下一步的改革還需更徹底一些:“國藥集團需要進一步建立更完善的高級人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理機制;同時,不斷完善其法人治理結(jié)構(gòu),使股東會、董事會、監(jiān)事會等經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)能有更徹底的改進。而此次的兩項試點正為其提供了制度保障?!?br>
國企改革仍處于概念階段
有限的國有資本吸納、帶動大量的社會資本不僅能避免單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下的諸多問題,也能使國有資產(chǎn)進一步增值保值,促進企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展。
據(jù)悉,此次試點改革將由國資委成立專項領(lǐng)導(dǎo)小組,由產(chǎn)權(quán)局分管。此外,試點工作不再使用“大鍋飯”模式,而是采取先試先行,成熟一個方案,國資委改革小組審議一個,通過即可實施。同時,政策也將結(jié)合簡政放權(quán),對于取消或下放的審批事項,率先在試點企業(yè)落實。并從有利于改革的角度,在不逾越法律的前提下,在政策上多開“綠燈”。
據(jù)楊濤介紹,國有企業(yè)改革在我國已經(jīng)走過了漫長的道路,大致可以分為以下幾個階段:第一階段是“放權(quán)讓利”,主要任務(wù)是解放國企受計劃經(jīng)濟觀念的束縛,并解決國企走進市場的問題;第二階段是“制度創(chuàng)新”,主要任務(wù)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度;第三階段是“國資發(fā)展”,成立國資委后,解決原有國企多頭管理的問題,主要任務(wù)是使國有資產(chǎn)增值保值;而第四階段是以“管資本”為主的階段,核心內(nèi)容是以分類管理明確國資定位并重新布局、借力資本市場推進混合所有制改革、加大非國有資本的持股比例,同時完善公司治理結(jié)構(gòu)以提升國企經(jīng)營業(yè)績。
目前,國企改革就正處于以“管資本”為主的階段。楊濤認為,新一輪國企改革最大的障礙就是“人心難撫,利益不平”。他直言,“在改革過程中如何確保國有資產(chǎn)不被低估侵占是一個需要深思的問題。一方面,很多民企在參與國企改革時,財產(chǎn)權(quán)并沒有得到充分保障,即使‘結(jié)婚’也難以避免被‘家暴’的命運;另一方面,很多國有資本出讓時又存在人為壓低價格的嫌疑,導(dǎo)致國有資產(chǎn)被賤賣,成為眾矢之的,以至于中國國企改革舉步維艱?!?br/>
而在葛劍秋看來,現(xiàn)在的國企混合所有制改革還停留在概念階段,如果國資不放棄一股獨大,管理層與行政體制不徹底脫鉤,黨委繼續(xù)作為二元決策中心,國企改革就走不下去。
“改革的核心是讓企業(yè)成為市場化主體,而不是行政機構(gòu)的另一種存在方式。現(xiàn)在的改革方向還看不出來,希望朝正確的方向走?!备饎η镏赋觥?
未來三年是改革關(guān)鍵期
值得注意的是,雖然方向仍有待探索,但國企改革“由點到面”的趨勢已經(jīng)顯而易見。隨著國藥集團成為改革的先行試點,以及國資委“四項改革”戰(zhàn)略逐步實施,我國醫(yī)藥行業(yè)也必將拉開國有藥企大面積改革的序幕。
實際上,華潤集團等央企旗下的醫(yī)藥資產(chǎn)也存在加快混合所有制改革以及資產(chǎn)重組的預(yù)期,預(yù)期大股東會將旗下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司。目前,華潤集團旗下?lián)碛?家醫(yī)藥上市公司。
與此同時,地方醫(yī)藥類國資改革也正在加快步伐。目前,上海、重慶、南京等地的國有醫(yī)藥資產(chǎn),對于未來的資產(chǎn)重組以及引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者,都有強烈的預(yù)期。
但除了國藥集團以外,大多數(shù)國有藥企形勢堪憂。
“傳統(tǒng)國企根本無法適應(yīng)目前的行業(yè)巨變。國藥集團先行一步,復(fù)星集團的介入對其營運模式的改變起了重要作用,所以我還是看好其未來發(fā)展。但對于以前的幾大醫(yī)藥國企集團,包括上藥、哈藥、華藥、東北藥,還有魯抗等,現(xiàn)在或是掉隊,或已面臨生死存亡關(guān)頭。”葛劍秋坦言,“如果這些藥企不徹底改革,不出三年,要么淪為配角,要么死掉。”
而對于民營藥企而言,楊濤認為,隨著市場化進度進一步加快,競爭也會一如既往。以后將不再存在民營與非民營的差異,所以民營藥企將不再有借口,應(yīng)認真練好內(nèi)功,放棄抱怨,趕快上路參與市場競爭。
總而言之,在醫(yī)藥行業(yè)正發(fā)生巨變的今天,即使是國藥這樣在混合所有制改革中取得一定成功的國企,也還要從市場導(dǎo)向出發(fā),進一步鞏固和完善改革成果。而對于其他處境堪憂的地方國企以及民營藥企而言,唯有緊跟政策風(fēng)向,結(jié)合自身實際情況,借鑒成功經(jīng)驗,求新求變,才能不被飛速前進的時代巨輪碾壓在身后。
來源:醫(yī)藥觀察家報
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