倒閉、裁員、資金鏈斷裂，無人貨架寒冬來臨之際，這家公司卻宣布實(shí)現(xiàn)盈利

　　2017下半年是無人貨架的甜蜜期，享受著資本的追捧，在不到三個(gè)月的時(shí)間里，超過50個(gè)無人貨架玩家入場。所有人都瘋了，全然不顧互聯(lián)網(wǎng)邏輯是否真的適合無人貨架，全然不顧自身是否具備零售基因，仿佛慢一步就會(huì)被時(shí)代淘汰。

　　幸?？偸嵌虝旱?，2018年元旦過后，無人貨架第一梯隊(duì)中，猩便利、七只考拉等紛紛傳出裁員、資金鏈斷裂等不穩(wěn)定消息，無論是確有其事還是競對(duì)的惡意中傷，所有人的漸漸意識(shí)到，這個(gè)行業(yè)的確出了問題，昔日頻繁對(duì)外發(fā)聲的投資人和創(chuàng)業(yè)者們也都進(jìn)入了沉默。

　　而就在所有人都謹(jǐn)言慎行的時(shí)候，餓了么旗下無人貨架項(xiàng)目“餓了么Now”向創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）透露其首個(gè)入駐城市上海已實(shí)現(xiàn)運(yùn)營盈利。

　　持久戰(zhàn)而非閃電戰(zhàn)

　　擁有餓了么品牌的背書，餓了么NOW的發(fā)展比其他無人貨架順利的多。

　　陳騏是餓了么NOW無人貨架的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他告訴我們餓了么NOW之所以可以做到單城市網(wǎng)點(diǎn)盈利，除了零售業(yè)務(wù)和后臺(tái)毛利外，“開源”和“節(jié)流”是關(guān)鍵因素。

　　餓了么NOW擁有蜂鳥的配送網(wǎng)絡(luò)。利用蜂鳥，也就是外賣騎手的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行補(bǔ)貨，可以把補(bǔ)貨和履約成本降到最低。同時(shí)由于平臺(tái)大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，餓了么NOW能更清楚的知道用戶分部的熱力圖和在選品上的差別，另外也會(huì)對(duì)一些貨損比較嚴(yán)重的點(diǎn)位進(jìn)行去除。

　　陳騏認(rèn)為這個(gè)賽道未來將是一個(gè)持久戰(zhàn)，而不是閃電戰(zhàn)，“之后餓了么NOW會(huì)把上海的模式再推到更多的城市，做到可盈利性的可持續(xù)擴(kuò)張，而不是短期燒錢，燒出一個(gè)更大的規(guī)模，到時(shí)候它撤退的時(shí)候可能會(huì)更難看。”陳騏說。

　　正如之前所說，如今已有不少無人貨架被傳出現(xiàn)問題，每個(gè)人都在摸搜，在這個(gè)賽道中想要獲得成功，最關(guān)鍵的那把鑰匙到底是什么？

　　如今許多無人貨架還停留在跑馬圈地的階段，許多無人貨架選擇進(jìn)到更多的城市，進(jìn)入更小規(guī)模的公司。陳騏認(rèn)為這一類的公司在發(fā)展上是不夠?qū)徤鞯?，因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)模型上來看，這些城市的市場空間不夠大，遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)不了該城市的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。從數(shù)據(jù)上來看，更小的公司它的貨損和動(dòng)銷水平也都更差。

　　其次，模型上畢竟這是個(gè)零售的生意，餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)顯示無人貨架未來的毛利水平對(duì)標(biāo)一線城市的便利店是33%到37%，如果是這樣的空間，那未來的成本主要就是三塊：

　　第一塊，損耗，就是盜損為主的損耗。

　　第二塊，其實(shí)是履約成本。

　　第三塊，設(shè)備的折舊。

　　所以，最終如果一個(gè)生意長期無法盈利的話，那么這個(gè)故事就很難持續(xù)下去。餓了么NOW的想法是零售的業(yè)務(wù)本身要自負(fù)盈虧，通過其他收入讓它去賺錢，然后把這幾個(gè)核心的成本降下來。

　　餓了么NOW無人貨架的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人陳騏

　　損耗率、履約成本

　　無人貨架的收益怎么才能做好？陳騏覺得首先管理思路上不能用野蠻的方式去做零售；其次，更核心的是這個(gè)模式下最難降低的兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是履約成本，一個(gè)是損耗率。目前餓了么NOW的損耗率在15%左右。

　　陳騏告訴創(chuàng)業(yè)邦，損耗在全開放和半開放兩個(gè)場景下有很大差別。其中差別就在于用攝像頭、智能鎖、RFID（射頻識(shí)別）、重力感應(yīng)等這些半開放的智能設(shè)備，的確可以降低了盜損率，但同時(shí)設(shè)備CAPEX成本也在大幅上升。所以餓了么NOW目前鋪設(shè)的點(diǎn)位大多是以純開放點(diǎn)位為主，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的CAPEX非常低，一個(gè)冰箱也就是1300-1600，一個(gè)貨架接近300元。

　　提到補(bǔ)貨成本，也就是履約成本，目前市場上有三種補(bǔ)貨的模式。

　　第一種，傳統(tǒng)的B2C這種，小卡車巡游的模式。目前市場上大部分無人貨架采取的都是這樣的模式，就是租一個(gè)小卡車，加一個(gè)補(bǔ)貨人員。在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間轉(zhuǎn)一圈，把所有需要補(bǔ)貨的點(diǎn)位都補(bǔ)了。陳騏給我們算了一筆賬，這樣的補(bǔ)貨模式會(huì)導(dǎo)致每個(gè)點(diǎn)位的平均補(bǔ)貨成本大概是在30塊上下，因?yàn)橐惶煲粋€(gè)小卡車加上補(bǔ)貨人員的費(fèi)用大約是在四五百塊錢，每天能停靠的點(diǎn)位數(shù)大概只有十幾個(gè)，在補(bǔ)貨的時(shí)候小卡車要交停車費(fèi)，并且在樓下等待，等著這個(gè)補(bǔ)貨人員補(bǔ)完才能去下一個(gè)點(diǎn)位，各方費(fèi)用折算下來，就得出了30塊的平均補(bǔ)貨成本。

　　第二種補(bǔ)貨模式是用所謂的便利店或者前置倉來進(jìn)行補(bǔ)貨，而這當(dāng)中也是存在一些問題。就是庫存是否需要打通，如果不打通就完全是一個(gè)物流中轉(zhuǎn)站的概念，如果打通對(duì)于門店的庫存邏輯是一個(gè)根本性的沖擊，所以門店原本的安全庫存就會(huì)受到極大的干擾。

　　第三種，就是蜂鳥補(bǔ)貨的模式，其實(shí)第一段跟卡車巡游差不多，只不過是小卡車省去了等待理貨這個(gè)過程，而是把貨交給蜂鳥，蜂鳥騎手拿到這個(gè)包裹之后卡車就開走了。從這個(gè)模式當(dāng)中我們可以看到，首先這個(gè)小卡車單次停車能夠輻射的點(diǎn)位數(shù)大幅的提升。原來單次停車只能輻射一兩個(gè)點(diǎn)位，同時(shí)它有等待的時(shí)間，而現(xiàn)在變成了單次停車到一個(gè)蜂鳥站點(diǎn)，可以召喚10-15個(gè)蜂鳥騎手，所以單次停車的補(bǔ)貨量是指數(shù)型的上升，同時(shí)沒有等候的時(shí)間。

　　基于這樣的測算，利用蜂鳥模式的補(bǔ)貨，單點(diǎn)位的補(bǔ)貨成本只有十五六塊這樣的水平。然后補(bǔ)一次貨的貨值其實(shí)這些家都差不多，就是通常設(shè)在150-300的貨值。

　　消費(fèi)者會(huì)用腳來投票

　　對(duì)于餓了么來說無人貨架的功能在于提高品牌的豐富度，提高用戶在餓了么品牌上的黏性和消費(fèi)頻次，滿足不同場景的需求。

　　無人貨架能否成為新零售的下一個(gè)戰(zhàn)場，陳騏表示這個(gè)相對(duì)比較難推測。首先，無人貨架本身的流動(dòng)性比較差，從這個(gè)角度來說，對(duì)于行業(yè)的整合是一個(gè)不利的點(diǎn)，因?yàn)楦骷业母偁幉⒉皇悄敲粗苯?，你在A公司，我在B公司，大家分別有各自的B端點(diǎn)位去進(jìn)行鋪設(shè)。

　　但是，從另外的維度來說，如果一家企業(yè)規(guī)模小，那么它在競爭中機(jī)會(huì)處在不利的地位，城市供應(yīng)鏈的效率會(huì)很低。此時(shí)，部分行業(yè)的整合會(huì)帶來供應(yīng)鏈效率的大幅提升，也會(huì)帶來這些點(diǎn)位的廣告價(jià)值和用戶流量價(jià)值的提升。

　　我們相信無人貨架這個(gè)行業(yè)未來肯定是會(huì)逐漸整合的，因?yàn)檎现?+1是大于2的，盡管目前這兩個(gè)“1”是在不同的場景下去爭奪。

　　從餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)看，目前全國有150-200萬個(gè)有價(jià)值的點(diǎn)位值得去鋪設(shè)無人貨架。但是，實(shí)際上目前的頭部玩家加都集中在10萬個(gè)點(diǎn)位。所以，目前從市場發(fā)展的階段來說，殘酷的廝殺階段還沒有到，目前餓了么NOW鋪設(shè)的點(diǎn)位中只有15%左右存在競對(duì)。

　　“如果我們?nèi)フ劦囊粋€(gè)點(diǎn)位已經(jīng)有競對(duì)入場了怎么辦？其實(shí)目前每家都沒有去簽獨(dú)家的協(xié)議，獨(dú)家協(xié)議往往意味著成本和租金，就類似租金這樣的內(nèi)容就會(huì)產(chǎn)生。所以，大家都不簽獨(dú)家協(xié)議。確實(shí)同一個(gè)點(diǎn)位如果多個(gè)人能夠進(jìn)去，消費(fèi)者是會(huì)用腳投票的。”陳騏說。

　　轉(zhuǎn)自：中華網(wǎng)

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