美維口腔開啟中國第三種口腔行業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)，打造成區(qū)域頭部平臺

　　6月9-10日，由互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療系統(tǒng)與應(yīng)用國家工程實驗室、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、動脈網(wǎng)聯(lián)合主辦的“新構(gòu)造——2018基層醫(yī)療創(chuàng)新實踐峰會”在杭州市盛大召開，美維口腔醫(yī)療集團(以下簡稱美維)獲得最佳?？圃\所獎項。
 

　　短短2年時間，美維憑借事業(yè)合伙人模式已經(jīng)投資收并購12個口腔連鎖品牌，在全國35座城市已擁有130家口腔醫(yī)院和門診，成為業(yè)內(nèi)規(guī)模頭部的平臺。
 

　　會議的間隙，動脈網(wǎng)(微信：vcbeat)對美維口腔醫(yī)療集團合伙人兼COO宋大衛(wèi)進行了簡短的采訪，他圍繞美維的運作模式和未來發(fā)展期望，進行了一次完整的解析。

 　　動脈網(wǎng)記者(左)專訪美維口腔醫(yī)療COO宋大衛(wèi)(右)
 

　　第三種口腔行業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)
 

　　宋大衛(wèi)認(rèn)為，中國口腔醫(yī)療的發(fā)展經(jīng)過三種形態(tài)，“最早的是私立小型單體診所，成為公立醫(yī)院的有力補充，隨著加盟擴張進程加速，慢慢出現(xiàn)了全國或者區(qū)域化的連鎖醫(yī)療集團，通過供應(yīng)鏈和管理的整合，獲取品牌價值和規(guī)模效應(yīng)。”
 

　　從90年代開始，經(jīng)過20多年的發(fā)展，口腔產(chǎn)業(yè)的市場化程度較高，執(zhí)業(yè)門檻比較低，競爭非常嚴(yán)重，患者流失、人才稀缺、運營成本增加等難題，導(dǎo)致在資本推動下，大肆擴張的診所增加速度大于患者增加的速度，全國性的品牌連鎖普遍出現(xiàn)虧損，區(qū)域性的連鎖運營模式也急需迭代升級。
 

　　“美維走的是第三種模式，簡單的一句話就是整合資源搭建平臺，為中國優(yōu)秀的口腔連鎖品牌賦能，并實現(xiàn)個性化的發(fā)展。我們幫助一些優(yōu)勢的品牌繼續(xù)做大做強，成為區(qū)域或細(xì)分領(lǐng)域的龍頭品牌，美維更偏向于平臺化運作。”
 

　　記者了解到，美維可以在戰(zhàn)略投資、標(biāo)準(zhǔn)輸出、品牌管理三個維度，解決區(qū)域品牌在醫(yī)療、資金、人才、運營、管理等方面存在的問題。“賦能就是做加法，所有合作的診所是基于相同的認(rèn)知和期望，口腔本來就是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，鏈條很長，已經(jīng)不是暴利的產(chǎn)業(yè)，需要一個平臺去解決整個產(chǎn)業(yè)鏈條中的一些痛點和短板。”
 

　　在模式上，美維跟美國的牙科支持組織(DSO)類似，宋大衛(wèi)坦言：“在某種程度上其實是對標(biāo)的模式，解決的問題有些類似，但又有不太一樣的地方，比如美維對于收購診所堅持控股，而且美維不僅幫助口腔機構(gòu)解決問題，還真正幫助他們做大做強。”

　　美維旗下口腔連鎖品牌布局
 

　　截至目前，美維旗下12個口腔連鎖品牌，在全國35座城市已擁有130家口腔醫(yī)院和門診。收購之前，診所面臨哪些問題?宋大衛(wèi)透露：“美維盡量保證機構(gòu)的個性化發(fā)展，不同的診所面臨的具體難題是不一樣的，有的缺少資金，有的缺少患者，而美維主要在標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、人才、運營、信息化上解決他們的難題。”
 

　　根據(jù)不同的問題進行幫扶，這是美維的策略。“舉一個簡單的例子，比如診所在運營管理上欠缺，我們會委派專業(yè)人士，通過3-6個月的時間幫助該地區(qū)組建市場運營團隊、制定市場運營戰(zhàn)略、規(guī)范財務(wù)和人事等內(nèi)部管理，使該地區(qū)的企業(yè)管理和市場運營工作迅速進入正軌。讓這些本來在區(qū)域內(nèi)有一定影響力的連鎖密度增加，從5家變成20家，這才是我們共同努力的目標(biāo)。”
 

　　賦能口腔機構(gòu)成為區(qū)域龍頭
 

　　在美維旗下的診所中，有收購也有自建。“這兩條線是混合進行的，自建品牌里面其實也是有收購項目，美維是以資本運作的模式進駐合作品牌。收購的標(biāo)準(zhǔn)是價值觀一致、資源互補，醫(yī)療、人才或者當(dāng)?shù)刭Y源，總得有一樣非常與我們匹配。如果只是想套現(xiàn)，我們是沒辦法在一起合作的。”
 

　　至于在哪個城市開新店的原則，宋大偉給記者舉了一個生動的例子：“我們不愿意像撒胡椒面一樣在中國200多個城市鋪開，而是更希望增加每個城市的診所密度，從規(guī)模、收入、人才儲備、品牌認(rèn)知等各個維度，成為當(dāng)?shù)仄放频谝弧?”
 

　　美維帶來的事業(yè)合伙人以及多品牌化發(fā)展的平臺賦能的方式，已經(jīng)受到越來越多的同行關(guān)注。 “美維愿意分享自己的模式，以及在實際運營中的經(jīng)驗積累給口腔產(chǎn)業(yè)，我們始終堅持做一個開放式的平臺。當(dāng)然，不管模式是什么，最終還是看你到底能解決什么樣的問題。”

　　依靠天億集團和美年大健康，“體檢入口幫助我們解決了一定的流量問題，而資本化運作和事業(yè)合伙人機制，有美年大健康在獲客、營銷、以及醫(yī)療端的成熟實戰(zhàn)經(jīng)驗可以借鑒，我認(rèn)為我們的優(yōu)勢是明顯的，當(dāng)然我們不是照搬模式，而是處于動態(tài)匹配改良中。”
 

　　在事業(yè)合伙人模式上，宋大衛(wèi)表示，“美維實施三級股權(quán)激勵，搭建合伙人體系，即核心管理團隊、城市合伙人和門診合伙人，并放權(quán)給當(dāng)?shù)氐氖聵I(yè)合伙人，激勵合作伙伴充分運用當(dāng)?shù)氐纳罡e淀、醫(yī)療團隊、運營管理、社會關(guān)系等累積來開拓市場。”不僅如此，從門診、城市到頂層，“中間是有完整的上升路徑，這個體系可以解決他們身份、收益共享的問題。最后，美維十分重視文化的認(rèn)同和凝聚，這個很少有企業(yè)會提出來。美維的企業(yè)文化中有兩句話永遠不會改變，也就是一切與牙無關(guān)，一切與人有關(guān)。”收購12個連鎖品牌之后，如何對待多品牌戰(zhàn)略的問題，宋大偉也給出了解釋：“其實現(xiàn)在口腔連鎖都會面臨這些問題，但是很多機構(gòu)在回避，而美維一直在面對這個問題，而且早已經(jīng)在規(guī)劃中，不用多久，會看到我們的下一步戰(zhàn)略落地。”
 

　　口腔產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展三個趨勢
 

　　口腔產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)說不上是暴利的行業(yè)了，但是利潤還不錯，目前一線城市的競爭非常激烈，甚至有些熱門區(qū)域已經(jīng)陷入了搶人、打價格戰(zhàn)的境地。對于競爭，宋大衛(wèi)認(rèn)為：“這是任何行業(yè)發(fā)展初期必然經(jīng)歷的陣痛，你可以在專車、外賣等領(lǐng)域看到類似的情況。只有當(dāng)競爭趨于較為合理的時候，規(guī)模優(yōu)勢才會產(chǎn)生更大的合力。也許，未來3-5年，中國口腔產(chǎn)業(yè)的新格局將出現(xiàn)。”
 

　　對于未來口腔產(chǎn)業(yè)一些趨勢性的發(fā)展，宋大衛(wèi)認(rèn)為有三點是比較明顯的：
 

　　第一，精準(zhǔn)診療方案：隨著上游技術(shù)的發(fā)展，如人工智能+影像數(shù)據(jù)，可以輔助口腔的診斷。比如CT、口掃和咬合的數(shù)據(jù)融合之后形成的診療方案，幫助醫(yī)生提高治療的效率和精準(zhǔn)度;
 

　　第二，?？拼怪被簾o論是青少年，還是兒童，還是全科的家庭服務(wù)，通過人群進行細(xì)分和定位的商業(yè)模式，存在很大的想象空間;
 

　　第三，線上端的口腔健康的管理：隨著消費者口腔健康保健意識的增加，家庭醫(yī)生模式的開展，私人牙醫(yī)是能夠跟家庭醫(yī)生平行的模式，通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，可以將碎片化的場景打通，比如通過APP就可以管理口腔健康、尋找附近的診所和醫(yī)生，最終打造患者全生命周期的私人牙醫(yī)。
 

　　“我們有一個定位，就是解決消費者的口腔健康的習(xí)慣養(yǎng)成的問題，這是根據(jù)國家的政策積極推動從治療到預(yù)防，因此聚焦全生命周期數(shù)據(jù)的口腔健康管理，這是除了患者牙齒功能性問題之外，未來移動互聯(lián)網(wǎng)+口腔真正可能承載的事情，也是美維努力的方向。”
 

　　對于美維后續(xù)幾年的發(fā)展路徑，宋大偉滿懷期待：“我們希望形成真正良性的口腔行業(yè)生態(tài)，美維也會向上延展到上游的產(chǎn)業(yè)鏈。上市對于我們來說，只是在實現(xiàn)目標(biāo)當(dāng)中的一個重要的節(jié)點，未來美維的發(fā)展將無限可能。”
 

　　轉(zhuǎn)自：企業(yè)家在線

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