宋志平：重新思考價格策略

　　長期以來，我們在企業(yè)經(jīng)營中比較重視兩件事情，一是產(chǎn)品的銷量，二是產(chǎn)品的成本，對于產(chǎn)品的價格，往往認(rèn)為是市場客觀決定的，企業(yè)只能適應(yīng)卻無法左右。赫爾曼·西蒙在最近出版的新書《定價制勝》中卻講了另一番道理，在他看來，企業(yè)在價格制定上不應(yīng)是被動的適應(yīng)，而應(yīng)掌握定價的主動權(quán)，他不贊成用降價擴(kuò)張市場份額，尤其是在過剩情況下，希望靠降價擴(kuò)量的經(jīng)營思路無異于自殺。他認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)能過剩的情況下，理智的做法是由市場競爭各方主動減產(chǎn)保價，他的這些觀點值得我們深思。
 

　　1.低價競爭會導(dǎo)致行業(yè)垮掉
 

　　大家都知道，過去我國國產(chǎn)嬰幼兒奶粉行業(yè)是不錯的，也有過幾個比較好的品牌。但曾幾何時，這幾個牌子的廠商大打價格戰(zhàn)，廠商也壓低價格收購奶農(nóng)的牛奶，導(dǎo)致后來發(fā)生了“三聚氫胺”事件。“三聚氫氨”事件固然是奶農(nóng)違法以及奶粉廠負(fù)責(zé)人違背企業(yè)家道德良心所致，但客觀上講，不正確的價格導(dǎo)向也是那場悲劇發(fā)生的一大誘因。
 

　　當(dāng)時奶粉價格本來就不高，但為了迎合消費(fèi)者低價的心理，奶粉廠商采用低價策略，使得奶粉價格一降再降。奶粉廠商把降價壓力轉(zhuǎn)嫁給奶農(nóng)，奶農(nóng)卻生產(chǎn)不出那樣低價的牛奶。當(dāng)時牛奶價格被壓得很低，還不夠給奶牛買飼料的成本，使得一些奶農(nóng)鋌而走險，先是向鮮奶摻入水和尿素，而后又采用摻入三聚氫氨。當(dāng)時有些地方官員就說，惡性的低價競爭是“逼良為娼”的原因。
 

　　任何產(chǎn)品都有成本，過去常講“一分錢一分貨”，那種一味搞低價競爭是不理智的行為，價格競爭是把“雙刃劍”，不僅會損害企業(yè)自身的利益，也會損害消費(fèi)者的利益。
 

　　前幾年，我國消費(fèi)者由于對國產(chǎn)嬰幼兒奶粉質(zhì)量安全的不信任，都一股腦轉(zhuǎn)去高價購買進(jìn)口奶粉，而國外奶粉廠商又對我國進(jìn)口予以限量，給我國消費(fèi)者帶來了極大的煩惱。
 

　　現(xiàn)實中，由于低價惡性競爭給行業(yè)帶來惡劣影響，甚至導(dǎo)致全行業(yè)垮掉的例子還不少。這使我們認(rèn)識到，任何行業(yè)都應(yīng)該有一個穩(wěn)定合理的價格，讓廠家有利潤，保證產(chǎn)品貨真價實。
 

　　2.為市場份額大幅降價并不明智
 

　　西蒙先生在書中講到，許多企業(yè)把銷量作為銷售員的考核指標(biāo)，他認(rèn)為這樣的考核體系會讓銷售員壓價銷售。因此他提出把銷售價格和銷量結(jié)合起來進(jìn)行考核的辦法，甚至銷售價格應(yīng)作為首要目標(biāo)。
 

　　我年輕時從事過銷售工作，那時生產(chǎn)和銷售在工廠是“兩張皮”，管生產(chǎn)的一味追求超產(chǎn)，管銷售的則要保證不能壓庫，產(chǎn)品都要銷出去，當(dāng)時銷售員采用的辦法是降價和賒銷，往往使企業(yè)蒙受不必要的損失。
 

　　西蒙先生認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)里的廠長和經(jīng)理都十分重視市場份額，而對產(chǎn)品價格往往不甚了了。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把市場競爭理解為擴(kuò)大市場份額的競爭，把犧牲市場份額當(dāng)成奇恥大辱，常常為了搶占市場份額而不惜大幅降價，但降價競爭會遭到競爭者的反抗，并不能增加實質(zhì)的銷量，徒然降低不少價格，很多企業(yè)也因此導(dǎo)致虧損。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，日本企業(yè)相對利潤率是最低的，日本企業(yè)的競爭文化是由于狹小的國土市場形成的，他們把市場份額看得十分重要。
 

　　關(guān)于可否用低價策略來贏得競爭的成功，西蒙先生在書中列舉了宜家家居和阿爾迪超市的例子，他認(rèn)為除非有像宜家家居這種極特殊的產(chǎn)品特色或者像阿爾迪超市這種能取得供應(yīng)商極低價格的經(jīng)營方式才能取得低價優(yōu)勢，現(xiàn)實中能做到低價格高盈利的企業(yè)少之又少，合理穩(wěn)定的價格是絕大多數(shù)企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。企業(yè)的目的應(yīng)該是持續(xù)地盈利，只有盈利的企業(yè)才能健康運(yùn)營和發(fā)展。
 

　　企業(yè)長期處于低價格和低利潤不光會嚴(yán)重影響投資人的信心和員工的情緒，也會影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投入，影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。以前我在北新建材當(dāng)廠長時，就提出“質(zhì)量上上、價格中上”的定價原則，這個原則一直在企業(yè)沿用。我在中國建材的國際工程公司中提出“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的五優(yōu)策略，用好的技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)贏得好的價格和利潤。反之亦然，只有好的價格和好的利潤才能支撐好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務(wù)。
 

　　3.過剩時代應(yīng)該減產(chǎn)保價
 

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和過剩時代，不少企業(yè)采取了降價放量的競爭策略。西蒙先生認(rèn)為，這樣的策略往往使企業(yè)雪上加霜，本來這個時候市場就萎縮，如果企業(yè)還一味放量銷售是完全逆市場操作。他以一個產(chǎn)品為例，如果減量20%，企業(yè)利潤會下降15%，而如果降價5%，企業(yè)利潤則減少60%。因此，理智的做法是競爭各方盡量理智地減產(chǎn)，在降價上則要慎而又慎，用減產(chǎn)保價的行業(yè)自律渡過難關(guān)。
 

　　大家知道，企業(yè)在經(jīng)營中有“量本利”模型，講的是在市場價格一定的情況下，多銷售可以降低單位固定成本攤銷，從而取得利潤。
 

　　但在過剩時代，銷量受到限制，多生產(chǎn)堆放在庫里或積壓在經(jīng)銷商那里，不但不能降低單位固定費(fèi)用，還會占用大量流動資金，因此“量本利”的策略就失效了。這個時候就要用“價本利”的經(jīng)營策略，在銷量維持的情況下，通過穩(wěn)定價格和降低成本來獲得利潤。中國建材的水泥業(yè)務(wù)這些年就是通過穩(wěn)價、降本的“價本利”策略取得了不錯的效益。
 

　　在過剩時代，解決問題的根本辦法是去產(chǎn)能，也就是我們常講的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。像上世紀(jì)90年代，日本水泥銷量1.2億噸，泡沫經(jīng)濟(jì)消失后，水泥銷量只有4600萬噸，幾乎降低了三分之二。當(dāng)時在日本通產(chǎn)省的主導(dǎo)下，日本的水泥企業(yè)由23家整合為3家，之后這3家水泥企業(yè)按照比例拆除過剩的工廠，通過這些措施，日本每噸水泥的價格一直穩(wěn)定在100美元左右，水泥企業(yè)的效益也很好。在美國也一樣，金融危機(jī)發(fā)生后，水泥銷量從1.2億噸下滑至7500萬噸左右，各家水泥企業(yè)采取了減產(chǎn)保價的策略，每噸水泥的價格也一直堅挺在100美元左右。而越南、埃及等國出現(xiàn)產(chǎn)能過剩后，水泥企業(yè)大打價格戰(zhàn)，每噸水泥的價格從前幾年100多美元的高價位，打到目前只有30美元的低價位，整個行業(yè)出現(xiàn)了大規(guī)模的虧損。這正反兩方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)值得我們認(rèn)真反思。
 

　　轉(zhuǎn)自：中國日報網(wǎng)

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