優(yōu)衣庫：收與放的技術(shù)路徑

　　戰(zhàn)場：這里不僅有整個行業(yè)的慘淡行情，有殊死搏斗的你爭我奪，更有到線上去與線下為王之間的糾結(jié)與矛盾，互聯(lián)網(wǎng)激發(fā)了服裝企業(yè)的全面競爭，一時風(fēng)聲鶴唳，草木皆兵。

　　兵法：“ 不可勝者，守也;可勝者，攻也?！狈偶礊椤肮ァ?，收即為“守”，優(yōu)衣庫始終保持進(jìn)退有度，靠的是技術(shù)過硬。勝利能迷惑人心，關(guān)注自己，而不是勝敗，才能不斷往前。

　　眾多連鎖經(jīng)營的時裝公司從風(fēng)靡一時的事業(yè)高峰迅速倒閉，不是擴(kuò)張速度問題，不是商品質(zhì)量

　　問題，而是問題出現(xiàn)在了構(gòu)建有效的經(jīng)營體系上。加之網(wǎng)絡(luò)直銷和傳統(tǒng)門店之間的沖突，這對任何經(jīng)營者來說都是魚和熊掌的選擇，所以企業(yè)要在把握新機(jī)會的同時做好傳統(tǒng)門店或通路的再造升級。此時，優(yōu)衣庫就是一個不得不說的典型。

　　產(chǎn)品控制與放量

　　優(yōu)衣庫通過代工地的合理選擇與轉(zhuǎn)移，以及對服裝生產(chǎn)的限款與放量，實(shí)現(xiàn)成本的管控與領(lǐng)先;通過“匠工程”實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量的管理與控制。

　　GAP、ZARA等競爭對手擁有上千家的合作工廠，而優(yōu)衣庫只有70多家。基本款相對時裝來說，最大的特點(diǎn)就是摒棄個性化，實(shí)現(xiàn)相對可控的品類數(shù)量，在品類數(shù)量得到控制的前提下，合作工廠的數(shù)量得到有效控制，降低了管理成本;同時為了繼續(xù)降低生產(chǎn)成本并增加對合作廠商的控制力，優(yōu)衣庫一般指定一家工廠生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種品類，這樣既可以和合作工廠簽訂長期供貨協(xié)議并實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的效果，又減少合作風(fēng)險，進(jìn)一步分?jǐn)偭瞬少彙⑸a(chǎn)和物流等供應(yīng)鏈成本。隨著中國勞動力成本、面料成本的逐年上升以及人民幣匯率的增加，優(yōu)衣庫于2006年開始將近1/3的產(chǎn)能逐步轉(zhuǎn)移到了其他地區(qū)，如越南等地。

　　優(yōu)衣庫組織日本國內(nèi)有數(shù)十年工齡的成衣生產(chǎn)者到中國工廠指導(dǎo)生產(chǎn)，不是出差而是常駐，這也是優(yōu)衣庫的“匠工程”，以期提高平民價格產(chǎn)品在質(zhì)量上的競爭力。優(yōu)衣庫的這種做法促使合作工廠采用與日本相同的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)方式，有效提高了產(chǎn)品的質(zhì)量并降低了生產(chǎn)過程中的各種損耗。

　　塔基定位

　　按照顧客金字塔理論，從兩方面來看，首先從市場容量看，塔基無疑是最大的市場，但是從利潤角度來看，塔基恰恰是最難匹配的市場，產(chǎn)品溢價空間較低，同時因?yàn)殚T檻偏低，競爭聚焦于成本和價格的原始競爭。如果想經(jīng)營好塔基市場，必須積累足夠多的用戶以及有購買意愿的潛在用戶，沒有規(guī)?；蜎]有持續(xù)盈利的可能。

　　優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正認(rèn)為服裝行業(yè)必然是強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場，小而美是很難存在的所以，柳井正不追逐一時的流行，而力求滿足來自國民基層的需求，他把自己定位在民眾這個品牌上，針對的目標(biāo)是誰都可以用的日常穿著款式，是基礎(chǔ)服飾，而基礎(chǔ)就是必需品，這是一個穩(wěn)定且具備規(guī)模發(fā)展條件的服裝細(xì)分市場。

　　這樣的定位思路應(yīng)該來自于兩點(diǎn)，首先源自對自身既有用戶的購物習(xí)慣觀察和研究。當(dāng)時的優(yōu)衣庫，以銷售低價格的休閑服飾為口號，用美式經(jīng)營風(fēng)格，創(chuàng)造了不少話題。其次應(yīng)該源自對規(guī)?；男枨蟆?/p>

　　平價消費(fèi)類的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻很低，毋論行業(yè)，各零售終端或者平價品牌從開始就將價格作為了吸引消費(fèi)者和參與競爭的手段，如果無法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；厝浑S著進(jìn)入者越來越多，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模受到擠壓而從盈利變?yōu)樘潛p，最終破產(chǎn)。

　　單品創(chuàng)新

　　一個成功的產(chǎn)品，它的短期品牌效應(yīng)和長期給企業(yè)品牌帶來的附加效應(yīng)都是難以計算的。簡單地說，它可以讓公司品牌具有靈魂并形成自主傳播，有效傳遞了公司高品質(zhì)、低價格的品牌形象。

　　單品成功的優(yōu)勢除了品牌附加值以外，還具有一個最現(xiàn)實(shí)的意義，就是可以長時間支撐一個公司的銷售業(yè)績。優(yōu)衣庫1998年上線的Fleece，單款產(chǎn)品在1999年秋冬季，為公司貢獻(xiàn)了800萬的銷售量和超過15億日元的銷售額，并將這種銷售勢頭從1998年持續(xù)到了2002年，優(yōu)衣庫和Fleece成了彼此的代名詞。Fleece在1998年之前就已經(jīng)出現(xiàn)，舒適性無可置疑，只是優(yōu)衣庫通過經(jīng)營手段，讓其價格從5000日元降低到了消費(fèi)者愿意接受的1900日元，這樣的成功也可以見證其從4P向4C理念轉(zhuǎn)變的過程，關(guān)注消費(fèi)者的需求，而非產(chǎn)品本身;關(guān)注消費(fèi)者愿意為此支付的成本，而非價格，從而產(chǎn)生了系列的連鎖效應(yīng)。

　　然而單品的神話最大的缺點(diǎn)也很明顯，首先有一定的生命周期，其次可重現(xiàn)性較差或者不確定，這會造成企業(yè)在銷售額和利潤上的明顯起伏，從長期看不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

　　設(shè)計是比價格更難以拒絕的誘惑，避免企業(yè)在任何區(qū)域陷入純粹的價格競爭，同時為了更有效地采集市場信息和進(jìn)行相關(guān)研發(fā)，優(yōu)衣庫投入巨資在世界四大服裝之都東京、紐約、米蘭和倫敦相繼建立了自己的工作室，以強(qiáng)化企業(yè)研發(fā)優(yōu)秀單品持續(xù)性。

　　錯位競爭

　　從優(yōu)衣庫的處境來看，一度和ZARA、H&M等大鱷遭遇，優(yōu)衣庫對平價戰(zhàn)略的執(zhí)著讓其避開了和ZARA與H&M的交鋒，并通過一系列的市場策略讓其在海外市場逐漸領(lǐng)先競爭對手。當(dāng)然，優(yōu)衣庫參與競爭的前提恰恰就是規(guī)?；某醪綄?shí)現(xiàn)、錯位的定位以及對公司戰(zhàn)略的堅持。

　　參與競爭的基本前提是規(guī)模，規(guī)模是單品成本控制的基本前提，也是供應(yīng)鏈控制力和穩(wěn)定性的基本前提。

　　錯位讓其對手減少，H&M與ZARA定位是快時尚，強(qiáng)調(diào)的是設(shè)計，每年的款式過萬，他們賣的是時尚，隨著優(yōu)衣庫的規(guī)?；?yīng)逐漸變大，優(yōu)衣庫并沒有借助終端能力盲目擴(kuò)展品類數(shù)量，始終堅持初始定位才有效避開了多端競爭帶來的風(fēng)險。

　　短期利益和長期發(fā)展的矛盾，這個是困擾很多企業(yè)的典型矛盾，不僅在產(chǎn)品方面，在渠道招商、渠道管理與支持的環(huán)節(jié)更是如此，企業(yè)為了快速地出貨和布點(diǎn)，長期以來往往更重視終端的引進(jìn)，而不是靜下心來做好首批終端的扶持，并打造出獨(dú)特的盈利模型或思路。

　　收放結(jié)合

　　關(guān)閉分店不是禁忌，開關(guān)結(jié)合，事先公布，目的就是敦促店長們隨時保持憂患意識。一家分店如果經(jīng)常處于防守狀態(tài)，那么離關(guān)門就不遠(yuǎn)了。一邊開設(shè)，一邊關(guān)閉，是優(yōu)衣庫首創(chuàng)的經(jīng)營模式。

　　2005年遭遇危機(jī)的時候，優(yōu)衣庫首要的問題就是解決快速增長的門店，在實(shí)現(xiàn)初步規(guī)模化經(jīng)營后“得過且過”的大企業(yè)病，特別是人的經(jīng)營理念，明顯地表現(xiàn)是出現(xiàn)了顯著的收益下滑，員工理念與態(tài)度出現(xiàn)問題，跨部門的協(xié)作也開始出現(xiàn)裂痕，內(nèi)耗逐漸開始。

　　在中國，商超、代理商、直營店、加盟店、工廠店等不同渠道類型下如何做好開店、招商和渠道管理并保證終端的經(jīng)營績效，這一點(diǎn)很重要。開關(guān)店同步進(jìn)行作為一種常規(guī)的開店手段執(zhí)行，目標(biāo)之一就是要保證門店的單位坪效，門店的數(shù)量和效率是規(guī)模的根基。

　　SPA+ECR模式，供應(yīng)鏈掌控下的效率

　　SPA的定義是自有品牌專業(yè)零售商，通俗一點(diǎn)就是指那些將自己設(shè)計、自己制造、自行定價的商品，通過自有商場向顧客自行銷售的專營商店。

　　SPA的整個產(chǎn)業(yè)鏈條一般統(tǒng)一由一家公司控制，可以在保證質(zhì)量的前提下有效地進(jìn)行成本控制，但是因?yàn)轱L(fēng)險沒有分散給鏈條上的各個介入商，會導(dǎo)致鏈條經(jīng)營者成本風(fēng)險過高。

　　優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)型為SPA，關(guān)注的是工廠直接面對消費(fèi)者的扁平化渠道模型，這樣流通環(huán)節(jié)少，客戶成本較低，可以更好地貫徹它的平價路線。同時門店能夠快速有效地將市場信息第一時間對工廠進(jìn)行反饋，及時地調(diào)整工廠產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，避免了多層渠道反映過慢的問題，并能有效保障暢銷產(chǎn)品的市場供應(yīng)。

　　及時實(shí)現(xiàn)渠道扁平化并導(dǎo)入高效供應(yīng)鏈管理方式，是優(yōu)衣庫平民化定價和規(guī)?；l(fā)展的基礎(chǔ)，也是核心競爭力的重要構(gòu)成。在面對行業(yè)越來越激烈的價格競爭時，這是規(guī)模化企業(yè)必須具備的基本功。

　　一般來說，經(jīng)銷商或者代理商都是受制于品牌商或者生產(chǎn)商的，他們只是代銷商角色。作為代銷商，虧損風(fēng)險不大，該模式有健康的退換貨機(jī)制，但是商品的采購成本基本無法控制，所以作為通路角色的優(yōu)衣庫是在被動經(jīng)營的，當(dāng)時大部分門店或者商場均是如此。對其他服裝企業(yè)來說，這是最讓人感到頭痛的，因?yàn)闊o法解決進(jìn)貨成本問題，平民定價策略以及規(guī)模化發(fā)展的思路就受到了很大的制約。

　　這時，就有了產(chǎn)和銷更緊密的結(jié)合，促使優(yōu)衣庫從一級經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)變?yōu)樯躺绮少徤痰慕巧钪苯拥母淖兙褪?，初步促使合作從生產(chǎn)商控制轉(zhuǎn)變?yōu)樯躺缦鄬刂频木置妫m然面對大量庫存自行處置的風(fēng)險，但是初步掌握了定價和款式的主動權(quán)。

　　不過，只有一個業(yè)務(wù)模型是不夠的，如何讓這種新型的業(yè)務(wù)模型效率最高，效益最大，是我們需要面對的下一個問題。

　　這時需要涉及的是歐美食品行業(yè)慣用的ECR，即有效客戶反映，這是一種供應(yīng)鏈管理策略，目的就是更好更快地實(shí)現(xiàn)流通?，F(xiàn)在的研究證明ECR的運(yùn)用可以實(shí)現(xiàn)如下效果，對品牌商或生產(chǎn)商來說銷售額增加5.3%，制造費(fèi)用減少2.3%，銷售費(fèi)用減少 1.1%，倉儲費(fèi)用減少1.3%，總盈利增加5.5%。而經(jīng)銷商銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲費(fèi)用減少 5.9%，平均庫存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。

　　ECR的核心就是建立顧客導(dǎo)向型的零售模式，通過數(shù)據(jù)研究，確定目標(biāo)人群進(jìn)行業(yè)務(wù)或者品類定制組合，以及實(shí)施相應(yīng)的市場輔助策略，利用信息技術(shù)和現(xiàn)代物流技術(shù)進(jìn)行規(guī)范的供應(yīng)鏈管理，最大程度地滿足需求并降低庫存。

　　而此時絕大多數(shù)服裝企業(yè)采用的管理方法是QR快速反映，QR的側(cè)重點(diǎn)是消除缺貨帶來的影響，因?yàn)閮?yōu)衣庫的經(jīng)營模式是低品類、高庫存周轉(zhuǎn)率和低利潤率，所以效率和成本得到了有效地改進(jìn)。

　　服裝業(yè)的消費(fèi)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境越成熟的區(qū)域，比較容易呈現(xiàn)M型消費(fèi)結(jié)構(gòu)，也就是奢侈品與平價品牌比較容易做營收規(guī)模，中間檔品牌競爭環(huán)境較為復(fù)雜和很難出現(xiàn)壟斷級的品牌。美國的過去是日本的現(xiàn)在，日本的過去是中國的現(xiàn)在，這主要是基于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡和經(jīng)濟(jì)本身的周期性，每個經(jīng)濟(jì)周期環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)需求不分區(qū)域應(yīng)該是類似的，那么各行各業(yè)都要有向外借鑒的必要，正如優(yōu)衣庫看到了GAP那樣。（周樹明 劉順奇）

來源:商界評論

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