食品品牌如何低成本突圍

糖果市場領(lǐng)導品牌徐福記被跨國食品巨頭雀巢收購，中國食品品牌看似難以逃脫“養(yǎng)大了賣掉”的命運。中國食品品牌面對哪些困境？中小食品品牌又該如何低成本打造品牌？

2011年12月7日，徐福記國際集團發(fā)布公告稱，商務(wù)部已于12月6日批準瑞士食品巨頭雀巢集團以17億美元的價格收購其60%股權(quán)的交易。雀巢收購徐福記，不僅會增加其與瑪氏、卡夫、聯(lián)合利華等對抗的籌碼，也進一步壓縮了雅客、金絲猴、大白兔等國內(nèi)中小糖果企業(yè)的生存空間。實際上，雀巢收購徐福記并非孤立的事件。近年，雀巢的觸角已經(jīng)伸向多個領(lǐng)域，不僅收購了銀鷺、瓶裝水領(lǐng)域的云南大山飲品公司，還在早年收購了太太樂、豪吉雞精，其戰(zhàn)略意圖已浮出水面——建立一個覆蓋調(diào)味品、冰淇淋、飲用水、蛋白飲料、糖果等諸多領(lǐng)域的龐大產(chǎn)業(yè)鏈。

面對跨國食品巨頭的品牌與資本大棒，國內(nèi)食品企業(yè)注定是“養(yǎng)大了賣掉”的命運？中小食品品牌如何突圍？

困境與誤區(qū)

從外部環(huán)境來看，面對跨國品牌咄咄逼人的營銷攻勢，國內(nèi)食品企業(yè)集體陷入困境之中，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，國內(nèi)食品企業(yè)的品牌力較弱，“造牌”越來越難。由于媒體廣告價格等傳播費用的不斷提升，國內(nèi)食品企業(yè)品牌建設(shè)的成本也不斷“水漲船高”。另外，隨著眾多新媒體的出現(xiàn)，品牌傳播呈碎片化趨勢，食品企業(yè)“造牌”的難度不斷提升。第二，渠道優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)。原本，中國食品企業(yè)多依靠渠道優(yōu)勢生存，但隨著外資品牌對中國本土知名品牌的并購，跨國食品巨頭加速了渠道下沉的進程，使得國內(nèi)食品企業(yè)的渠道優(yōu)勢不斷消弭。

外部環(huán)境的改變只是中國食品企業(yè)品牌力弱、發(fā)展艱難的原因之一，從企業(yè)自身來看，中國食品企業(yè)在進行品牌建設(shè)時也存在著很多誤區(qū)：

第一，用銷量代替品牌。不少食品企業(yè)滿足于當前不錯的營收狀況，對關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的品牌模式采取漠視的態(tài)度。品牌需要銷量，但銷量更需要品牌。沒有品牌的銷量是暫時的，而沒有銷量的品牌是無本之木、無源之水。不少食品企業(yè)忽視品牌建設(shè)，只追求短期的銷量，缺乏戰(zhàn)略性品牌思考，從長遠來看，很難獲得持續(xù)發(fā)展。

比如，今天的知名品牌洽洽瓜子最初只有100多萬元資金，但企業(yè)始終堅持進行品牌投入，最終從眾多競爭對手中脫穎而出，成為炒貨行業(yè)的第一品牌。

第二，不能正確認識品牌資產(chǎn)狀況。很多食品企業(yè)在進行品牌建設(shè)時，并不能認清自身的現(xiàn)狀，盲目地進行高舉高打，結(jié)果有可能不僅沒有成就品牌，而可能喪失原有的優(yōu)勢。實際上，企業(yè)在打造品牌的時候，首先要弄清楚自身的品牌狀況如何：是OEM品牌、渠道知名品牌、終端知名品牌、隱形冠軍、地特產(chǎn)品，還是全國性品牌？資源狀況和品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)不同，品牌建設(shè)的方向和策略很可能判若云泥，因此，理清自身狀況是食品企業(yè)進行品牌建設(shè)的前提條件。

比如，飲料行業(yè)的奧的利曾經(jīng)紅極一時，在基礎(chǔ)并不牢固之時，不惜重金請韓國明星做品牌代言，最終因為缺乏后續(xù)產(chǎn)品，渠道矛盾重重，盲目多元化導致產(chǎn)業(yè)空心化而銷聲匿跡。

第三，品牌定位不清晰。定位之父艾?里斯先生曾經(jīng)說過：“要毀滅一個品牌最容易的方法是把這個品牌名稱使用在所有的事物上?！崩纾瑖鴥?nèi)大多數(shù)小休閑食品企業(yè)的品牌定位不清晰，一些母品牌企業(yè)品牌會與子品牌產(chǎn)品品牌混淆在一起，將母品牌作為所有品系品牌名稱的現(xiàn)象非常普遍。這必然會引發(fā)企業(yè)的品牌訴求混亂，讓消費者產(chǎn)生混淆，不利于進行品牌建設(shè)。

第四，品牌建設(shè)一曝十寒。實際上，國內(nèi)不少食品品牌都是其所在品類的代表，比如飲料行業(yè)的旭日升、紅牛、王老吉等品牌。令人遺憾的是，不少中國食品企業(yè)在建立品類之后，就故步自封、不思進取，最終難以逃脫“一紅就死”的命運。實際上，市場競爭是動態(tài)的，即使實現(xiàn)了品類占位，也絕對不可能一勞永逸。品類是品牌的框架，品類需要品牌和產(chǎn)品在吐故納新的過程中不斷地詮釋其內(nèi)涵。不少中國企業(yè)正是忽視了品牌與品類的邏輯關(guān)系，在創(chuàng)新甚至創(chuàng)造了一個品類之后忽視品牌的后續(xù)建設(shè)，從而痛失好局。

比如，匯源占據(jù)高濃度果汁品類之后，卻在產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新上乏善可陳，鮮有創(chuàng)新之舉。雖然匯源推出了他她水、檸檬me等品牌切入低濃度飲料領(lǐng)域，但由于各子品牌的品牌訴求與其原有的“健康”定位缺乏內(nèi)在一致性，使得品牌建設(shè)幾乎原地踏步。

盡管中國食品企業(yè)在品牌建設(shè)方面存在很多困境和誤區(qū)，但企業(yè)要做大做強，打造強勢品牌始終是繞不開的關(guān)鍵。

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