張瑞敏：制造業(yè)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型重在構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)

　　“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以我為中心，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶在一個(gè)平臺(tái)上，從原來(lái)分銷(xiāo)制變成產(chǎn)銷(xiāo)合一。”海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?月9日在2016國(guó)家制造強(qiáng)國(guó)建設(shè)專(zhuān)家論壇上做主題演講時(shí)表示。本次論壇由國(guó)家制造強(qiáng)國(guó)建設(shè)戰(zhàn)略咨詢委員會(huì)主辦，中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院承辦。

　　體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)企業(yè)和用戶是一個(gè)平臺(tái)

　　張瑞敏表示，所有的制造業(yè)都應(yīng)該從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)時(shí)代企業(yè)所有的目標(biāo)都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，做大做強(qiáng)，所有的企業(yè)必須規(guī)模要大，范圍要廣，垂直整合，可以統(tǒng)攬全局，一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法超越，因此別人進(jìn)入門(mén)檻很高。

　　但是互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，改變了，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)最大的挑戰(zhàn)很重要的是“零距離”，消除了信息不對(duì)稱。原來(lái)是信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，現(xiàn)在信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶，所以說(shuō)企業(yè)原來(lái)經(jīng)典的模式要改變。原來(lái)經(jīng)典的模式是CRM，就是客戶關(guān)系管理，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要改成VRM，也就是賣(mài)方關(guān)系管理。VRM是用戶管理企業(yè)，CRM是企業(yè)管理用戶。比如，在電商上，不管企業(yè)產(chǎn)品打多少?gòu)V告，用戶都可以比較，最后不打開(kāi)的話，企業(yè)什么都不是！

　　如果要轉(zhuǎn)成VRM，企業(yè)應(yīng)該如何改變呢？美國(guó)管理大師哈拉德說(shuō)企業(yè)變革兩個(gè)要點(diǎn)，第一是N=1，第二是R=G。N是企業(yè)面對(duì)客戶N種需求，但是它等于1，意思是每個(gè)用戶是個(gè)性化需求，如果不能滿足每個(gè)用戶的個(gè)性化需求，全體用戶的需求也抓不住。R=G，就是資源等于全球的，靠企業(yè)自己的資源封閉研究是不行的，必須對(duì)全球的資源進(jìn)行整合。

　　張瑞敏指出，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最大的不同：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以我為中心，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶在一個(gè)平臺(tái)上，從原來(lái)分銷(xiāo)制變成產(chǎn)銷(xiāo)合一。所以觀念要改變，傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)和制造是徒步式的，直線思維，從一個(gè)臺(tái)階落下來(lái)，再落到下一個(gè)臺(tái)階上，逐步落到底以后不可能再回來(lái)，就像企業(yè)研發(fā)完了以后制造，制造完了就銷(xiāo)售。過(guò)去學(xué)日本，日本推出產(chǎn)品要花費(fèi)兩年時(shí)間，但是推出的產(chǎn)品絕對(duì)是盡善盡美無(wú)懈可擊。而現(xiàn)在要求只要有一代的需求，就推出去產(chǎn)品，根據(jù)這個(gè)需求可以再改進(jìn)，這就是迭代。在和用戶交互中不斷迭代，這和過(guò)去是完全不同的。

　　從規(guī)模轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)以后，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)平臺(tái)，傳統(tǒng)的時(shí)代要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有，如果要做體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須要形成一個(gè)平臺(tái)。

　　轉(zhuǎn)型落腳點(diǎn)在打造互聯(lián)工廠

　　海爾十幾年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)分享。張瑞敏表示，一是轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。海爾轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略是人單合一，人是員工，單指的是用戶和員工的體驗(yàn)。每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己，我的客戶是誰(shuí)，我?guī)Ыo客戶的長(zhǎng)期價(jià)值是什么。如果每個(gè)人都知道他的客戶是誰(shuí)就更難了，海爾2005年9月提出人單合一、雙優(yōu)模式，到現(xiàn)在基本上打通了。每個(gè)人、每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和他的用戶需求連接起來(lái)，這是制造業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革很重要的一環(huán)。如果把供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革看成企業(yè)就是供給側(cè)，企業(yè)如何滿足用戶的需求側(cè)，這是錯(cuò)誤的，應(yīng)該是供給側(cè)和需求側(cè)站在一塊。

　　比如烤箱。海爾建立烤箱的用戶圈，叫做“烤圈”。原來(lái)不會(huì)生產(chǎn)能烤制最復(fù)雜食品的烤箱，現(xiàn)在有了用戶群和“烤圈”，和用戶交互后，就生產(chǎn)出來(lái)了。通過(guò)用戶交互的烤箱不再僅僅是烤箱，隨著用戶圈越來(lái)越大，很多的面粉商、雞蛋商也被吸引進(jìn)來(lái)，商業(yè)模式也出來(lái)了。所以，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)的產(chǎn)品是邊際效益遞減的，但是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，如果聚焦很多用戶資源，就可以逆轉(zhuǎn)這個(gè)觀點(diǎn)。

　　二是組織的改變。戰(zhàn)略改變，組織就一定要改變。100多年來(lái)組織是金字塔，現(xiàn)在海爾要變成符合人單合一戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，需要去掉這個(gè)金字塔，意味著企業(yè)中層管理者1萬(wàn)多人要去掉。海爾給他們兩條路，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開(kāi)。變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)后企業(yè)里只有三種人：一種人是平臺(tái)主，在你的平臺(tái)上應(yīng)該創(chuàng)造哪個(gè)領(lǐng)域，第二種人是小微主，小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，第三種人是創(chuàng)客，員工每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造，這樣大企業(yè)反而變成了大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新。中關(guān)村創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新很重要，草根創(chuàng)業(yè)非常重要，但是大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更重要。把企業(yè)組織改變以后，和人單合一的戰(zhàn)略配合起來(lái)，每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。

　　三是打造互聯(lián)工廠。創(chuàng)業(yè)的落腳點(diǎn)在互聯(lián)工廠，體現(xiàn)上面的戰(zhàn)略和組織是不是可以。互聯(lián)工廠就是連接用戶。如果不能連接用戶，工業(yè)4.0沒(méi)用。我們國(guó)家很多地方提出機(jī)器換人，但這是手段而不是目的，因?yàn)闄C(jī)器換人成功了充其量只有工業(yè)3.0，只解決了高效率，而解決不了高精度?，F(xiàn)在的生產(chǎn)需要和用戶連接。比如說(shuō)現(xiàn)在一些工廠第一步先做到“黑洞工廠”，就是沒(méi)有人，之后連接用戶。用戶的需求傳過(guò)來(lái)，設(shè)計(jì)制造全在互聯(lián)網(wǎng)上監(jiān)控完成，更重要的是產(chǎn)品出來(lái)以后不再進(jìn)倉(cāng)庫(kù)。傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)產(chǎn)品一定是進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，然后再分銷(xiāo)。傳統(tǒng)工廠和互聯(lián)工廠是不一樣的，傳統(tǒng)工廠是物理空間，互聯(lián)工廠是網(wǎng)絡(luò)空間，是用戶社區(qū)，這是本質(zhì)的不同。打個(gè)比方，傳統(tǒng)工廠和互聯(lián)工廠好比出租車(chē)和網(wǎng)約車(chē)，互聯(lián)工廠是產(chǎn)品出廠到哪里是定下來(lái)的，而不是不知道出廠以后再說(shuō)。

　　張瑞敏提出，中國(guó)的制造業(yè)是否可以創(chuàng)出一條在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠引領(lǐng)的管理理論和管理模式，以前是學(xué)國(guó)外的，現(xiàn)在全世界大企業(yè)都還沒(méi)有突破，還沒(méi)有模式可學(xué)。今年6月，哈佛商學(xué)院把海爾做成案例，題目是“海爾：與用戶零距離”。這個(gè)案例成了去年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。哈佛商學(xué)院認(rèn)為，海爾的做法一定是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大企業(yè)的方向。海爾現(xiàn)在兼并了GE家電，如何管理？海爾的定位非常清楚，是GE家電的股東但不是GE家電的領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是。不僅是GE家電，海爾在全球兼并很多企業(yè)，都沒(méi)有派人進(jìn)駐。海爾采取的模式是“沙拉式”，所有的沙拉都用各種蔬菜，每種蔬菜不會(huì)改變形態(tài)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，海爾保存各種文化的不同形態(tài)，但是在這個(gè)沙拉醬下都會(huì)朝著統(tǒng)一的目標(biāo)奮進(jìn)。（本報(bào)記者閔杰）

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