當當網(wǎng)CEO李國慶：建立核心競爭品類才是電商王道

　　“不管是天貓、京東還是亞馬遜，或者當當網(wǎng)，我不信一個企業(yè)的財力夠把每一個品類都做到第一”，摸爬滾打乃至不斷引發(fā)爭議，當當網(wǎng)CEO李國慶愈加相信，在電子商務行業(yè)，尋求差異化并以此建立核心競爭品類才是生存王道，而一家通吃的論調往往是偽命題。

　　“以當當網(wǎng)現(xiàn)在的流量、規(guī)模，我覺得不斷地把網(wǎng)上零售在幾個品類做到行業(yè)第一就可以了。”李國慶回憶創(chuàng)業(yè)經歷坦言，淘寶、京東都曾把當當網(wǎng)作為最大對手，瞄準的品類或者是圖書或者是嬰童產品，但最終當當網(wǎng)仍然掌握這兩塊細分品類的領先優(yōu)勢。

　　在李國慶看來，京東CEO劉強東“什么都做”的品類策略是錯誤的。如果按前幾年自己的預言，京東、亞馬遜的精力不跟著當當網(wǎng)的步伐死拼圖書和嬰童業(yè)務，而是主攻化妝品或者零食業(yè)務，那么“就沒有現(xiàn)在聚美優(yōu)品和1號店什么事了”。

　　但最終預言成真，追逐全品類擴張的一些競爭對手并未如愿。而當當網(wǎng)在夯實圖書品類行業(yè)第一的基礎上，另兩大重點品類方向是嬰童和服裝領域。尤其是后者，當當網(wǎng)將之定為目標性品類，最終目標是成為行業(yè)第一，競爭樣本包括淘寶在內。而嬰童這類競爭性品類，李國慶目前但求前三，不求第一。

　　之所以有上述品類設定，正如開篇所述，在李國慶看來，中國的商業(yè)環(huán)境決定了這樣的競爭策略：首先是單個企業(yè)財力有限，一家通吃的思維至今尚未被驗證；其次是中國沒有國外的并購文化，靠并購拿下全品類第一行不通，總有創(chuàng)業(yè)者出頭；再次則是零售業(yè)基因決定了企業(yè)都需要主攻產品。

　　“電商的核心競爭力就是品類管理”，李國慶認為，品類管理說起來不那么刺激，因為這是一個慢工。他以當年不選擇數(shù)碼產品作為主攻方向為例介紹說：“當當網(wǎng)要做會做的事情，所以選的是服裝，把錢先賠在服裝上，而現(xiàn)在服裝是盈利品類，而且增幅150%?！?/p>

　　為此，李國慶將品類定位歸結在目標品類、競爭性品類、便利性品類三種，這也是零售業(yè)的基本原理。目標品類是用三年時間打造一個品類，讓顧客一提，現(xiàn)在網(wǎng)上買書去哪兒？答案是當當網(wǎng)，這就是目標品類，代表著顧客的目的性購買?！胺b已經運作一年半了，希望再用一年半，至少要做到行業(yè)第二，僅次于淘寶?！?/p>

　　而競爭性品類則是希望用戶在二三個網(wǎng)站中做選擇時也能想到當當網(wǎng)，嬰兒用品、家居家紡即是如此。而便利性品類則是使得“用戶在買書、買衣服之余也可以在當當網(wǎng)上買個剃須刀”。

　　事實上，當當網(wǎng)在主攻服裝、嬰童等方向的同時，近期也與1號店、國美等細分品類領先者達成相互入駐合作，這顯然符合李國慶的品類管理哲學。（張緒旺）

來源：北京商報

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