柳傳志： 有理想不要理想化

2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)將“Legend”品牌標(biāo)識更換為“Leno－vo”，成功邁出進(jìn)軍國際市場的第一步。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)通過收購IBM個人電腦和筆記本業(yè)務(wù)，正式開始國際化歷程。擺在聯(lián)想集團(tuán)面前的是兩條路：一個是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，一個是專注向海外發(fā)展。2003年，聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的帶領(lǐng)下反復(fù)制定戰(zhàn)略，最后還是決定以業(yè)務(wù)專注的方式發(fā)展。

　　于是，聯(lián)想集團(tuán)把目光轉(zhuǎn)向了海外。

　　柳傳志回憶稱，“在國際化的道路上，通常有兩種做法，一種做法就是靠自身的發(fā)展，一種就是靠并購的方式發(fā)展。那個時候有一個很好的機(jī)遇，就是IBM希望我們并購他們的PC業(yè)務(wù)?！?/p>

　　他指出，聯(lián)想集團(tuán)選擇并購IBMPC業(yè)務(wù)則是看重了三點(diǎn)：第一個是一個好牌子，IBM的ThinkPad。第二個是想并購IBM的技術(shù)隊伍。第三個是聯(lián)想希望得到國際化的資源，包括國際化的商業(yè)渠道、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、國際化的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　2008年底的那場金融危機(jī)給聯(lián)想集團(tuán)帶來了深重的傷痛。連續(xù)兩個季度出現(xiàn)巨額虧損，關(guān)于聯(lián)想并購IBM的決策是否正確的質(zhì)疑接踵而來……

　　柳傳志認(rèn)為，“我們能夠化解危機(jī)的一個重要原因就是對行業(yè)的深刻認(rèn)識。一般的傳統(tǒng)行業(yè)沒有長遠(yuǎn)的眼光，就是溫水煮青蛙，而高科技企業(yè)如果不能按照3—5年之后的市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，就會猝死?！?/br>

　　“不管在什么行業(yè)中生存都必須要對這個行業(yè)有著深刻的理解?！倍嗄甑氖袌稣鲬?zhàn)，讓柳傳志得出了這樣的寶貴經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為首先是要把自己的企業(yè)做好。

　　第一點(diǎn)，做企業(yè)的要做好帶有長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略，就是“吃著碗里的，看著鍋里的”，像開汽車一樣，用“拐大彎”的方式應(yīng)對未來的事兒。

　　第二點(diǎn)，雖然競爭很激烈，但是希望在各個行業(yè)的朋友不要破壞自己行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，不要進(jìn)行惡性競爭，這樣對誰都沒有益處。

　　第三點(diǎn)，有理想不要理想化。這是因?yàn)榇蠹叶紝ψ约浩髽I(yè)的生存環(huán)境不盡滿意，我們可以不高興，可以抱怨，但是我們畢竟只是一個局部，是一個微觀。宏觀世界是由很多個微觀部分，不同層面、不同顏色的微觀形成的。決策者不可能做出讓每個微觀都滿意的決定。所以，對我們來說，表達(dá)是必要的，建議是必要的，同時有理性的對待也是必要的。聯(lián)想能夠存活發(fā)展26年，跟自己的一個重要理念是有關(guān)系的，這個理念就是“有理想而不理想化”。早年的時候，在大環(huán)境很困難的時候，我就試著改變小環(huán)境。當(dāng)小環(huán)境也不行的時候，我就不動了。我寧可不動，我也不愿意找死。我可以到別的行業(yè)去動，可以到別的地方去動。今天，中國的大環(huán)境和小環(huán)境已經(jīng)相對統(tǒng)一了，但是，我剛才說的那個理念，就是“有理想不要理想化”，依然是中國企業(yè)生存發(fā)展中的一個有用的原則。

　　版權(quán)及免責(zé)聲明：凡本網(wǎng)所屬版權(quán)作品，轉(zhuǎn)載時須獲得授權(quán)并注明來源“中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)”，違者本網(wǎng)將保留追究其相關(guān)法律責(zé)任的權(quán)力。凡轉(zhuǎn)載文章，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)和立場。版權(quán)事宜請聯(lián)系：010-65363056。

延伸閱讀