價值引領 責任到崗 剛性兌現(xiàn) 南航集團推動新型經(jīng)營責任制走深走實

　　中國南方航空集團有限公司（以下簡稱南航集團）堅持價值創(chuàng)造導向，以全面市場化核算為基礎，以任期制和契約化管理為載體，以薪酬總額管理為抓手，全力構建南航特色的新型經(jīng)營責任制。2024年上半年，南航集團運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量、貨郵運輸量同比分別增長30.4%、22.2%和25.6%，經(jīng)營效益和航線經(jīng)營效益均保持領先優(yōu)勢。

　　構建三大責任體系，確保責權利匹配到崗

　　一是建立成本經(jīng)營責任體系，實現(xiàn)成本有效管控。建立成本經(jīng)營責任清單，將成本經(jīng)營責任明確到經(jīng)營主體，構建強驅(qū)動型的成本經(jīng)營責任體系。推動成本經(jīng)營項目全生命周期管理，將成本經(jīng)營責任貫穿到崗到人，實現(xiàn)上下游環(huán)節(jié)間的成本轉(zhuǎn)移。2023年，南航集團共建立411個成本經(jīng)營項目。其中，集團總部層面聚焦航油、機務、營銷、地服、餐食等大項成本建立53個；分子公司承接總部向下貫穿建立358個。二是構建客戶經(jīng)營體系，實現(xiàn)客戶經(jīng)營主體責任落實到崗。成立客戶經(jīng)營體系建設領導小組，以客戶為中心設計服務流程和產(chǎn)品方案，為客戶提供定制化服務產(chǎn)品。梳理每個環(huán)節(jié)涉及崗位員工的工作內(nèi)容，明確量化標準，創(chuàng)新性使用“內(nèi)部模擬收入”衡量工作成果。2023年，南航集團大客戶和常旅客數(shù)量分別同比提升39%和20%，旅客滿意度同比提升21%，客戶粘性大幅提升。三是健全完善全面市場化核算體系，實現(xiàn)組織活力和投入產(chǎn)出雙提升。分段界定飛行、乘務、保衛(wèi)、運控、維修、保障、客運、貨運等核心生產(chǎn)部門的職責邊界，獨立核算成本和模擬收入。塑造內(nèi)部市場化關系，形成8個獨立的價值創(chuàng)造中心和內(nèi)部市場化交易主體，并將該模式推廣至30余家無獨立財務會計報表的事業(yè)部、分公司，最終形成了自上而下、前后銜接、環(huán)環(huán)嵌套的“1+8+N”的矩陣式內(nèi)部全面市場化核算體系，不斷提高全員投入產(chǎn)出意識，實現(xiàn)了從被動管理向主動經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。

　　推動任期制和契約化管理提質(zhì)擴面，確保責權利落實到位

　　一是科學構建考核指標體系。構建“紅線底線+主指標+附加指標”的任期指標框架。其中，紅線底線側重于對黨建、安全、運行、服務等方面的底線約束；主指標聚焦不同單位的核心功能，以價值貢獻為主，鼓勵價值創(chuàng)造；附加指標是為落實公司中長期戰(zhàn)略、結構調(diào)整等要求而增設。設置T1（門檻值）、T2（力保值）、T3（爭優(yōu)值）三檔階梯目標，其中T1目標要求年復合增長率不低于10%，產(chǎn)業(yè)類子公司任期T3目標要求年復合增長率不低于40%。二是推動任期制和契約化管理全覆蓋。將分公司、事業(yè)部等核心收入及成本單位納入改革范疇，對二級子企業(yè)的董事長等非經(jīng)理層人員參照任期制和契約化管理方式管理。加大向下貫穿力度，在“雙百企業(yè)”等市場化程度較高的單位，試行將任期制和契約化管理模式貫穿至內(nèi)設二、三級機構管理人員。2023年，南航累計完成簽約單位74家，簽約單位和人數(shù)實現(xiàn)了100%全覆蓋；18家單位中1134名管理人員均按“一協(xié)議兩書”模式落實經(jīng)營管理責任。三是嚴格剛性兌現(xiàn)。堅持薪酬與業(yè)績強關聯(lián)，業(yè)績變動彈性越大、薪酬兌現(xiàn)彈性越大。2023年，二級單位正職年薪最高與最低倍差達4.05倍，所有經(jīng)理層成員收入最高與最低倍差達6.36倍。合理設置年度薪酬和任期激勵，年度薪酬與年度業(yè)績考核掛鉤，任期激勵與任期業(yè)績完成情況掛鉤，增設年度超額激勵和任期專項獎罰，分別與年度效益主指標和任期附加指標掛鉤。2021—2023年，排名末位的兩家子企業(yè)，全部班子成員的任期激勵均為零，班子正職領導人員開展“起立、坐下”，其中1人未坐下。

　　系統(tǒng)深化三項制度改革，激發(fā)組織內(nèi)生動力

　　一是推動薪酬總額管理向下貫穿。建立二級單位薪酬總額預算周期管理機制、薪酬總額特殊事項清單管理制度、薪酬兌現(xiàn)常態(tài)化監(jiān)控機制，優(yōu)化二級單位工資總額決定機制，加大薪酬分配向一線崗位傾斜力度?？偛柯毮懿块T實行效率激勵機制，二級單位薪酬增減與本單位效益完成情況、勞動效率掛鉤。通過明確薪酬總額管理和增長機制，各單位逐步由“伸手要總額”向“靠業(yè)績掙總額”轉(zhuǎn)變。二是推行管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出。開展管理人員競爭性選拔，近3年組織實施28個黨組管理干部公開選聘，通過競爭性選拔方式聘任二級黨委管理干部1300余人。全面推行末等調(diào)整和不勝任退出，制度覆蓋率達100%，黨組管理單位實施覆蓋率達82.4%，董事會管理單位實施覆蓋率達55.9%。2021年以來累計調(diào)整不適宜擔任現(xiàn)職的黨組管理干部33人，實施末等調(diào)整、不勝任退出的中層及以上管理人員達539名，退出比例為18.4%。三是深入開展市場化用工改革。建立崗位勝任力模型，明確崗位勝任條件和匹配要素。管理人員結合公司戰(zhàn)略、年度硬仗和重點工作思考分解和制定員工的績效指標，實現(xiàn)績效合約簽約全覆蓋。強化績效考核結果運用于薪酬分配、職級晉升、合同管理、輪崗培訓等方面，充分發(fā)揮激勵約束作用。2023年，南航集團員工市場化退出率達1.42%，開展靈活用工近1.2萬人次，相當于滿足了1500個崗位的固定用工需求。

　　轉(zhuǎn)自：國資委網(wǎng)站

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