西方人心目中，茶葉、絲綢、瓷器，向來是“東方奢侈品的代表”。在英國，直到18世紀(jì)初，由于茶葉供應(yīng)稀缺、價(jià)格高昂，人們很少喝茶，主要喝的是咖啡。當(dāng)時(shí)，僅倫敦一個(gè)城市的咖啡館就已超2000家，占地面積和租金居各行業(yè)之首。
但很快，隨著英國東印度公司把茶葉引入美洲殖民地，茶葉供給增加，每磅茶葉的價(jià)格直線下跌。1699年，英國官方茶葉進(jìn)口量大約是6噸，到了18世紀(jì)末，達(dá)到了11000噸，茶葉價(jià)格降到了100年前的1/20。價(jià)格的大幅下跌，使茶葉逐漸從一種奢侈品變成了一種窮人也買得起的生活必需品。英國上下無論貧富貴賤，幾乎每人每天都可以喝上一兩杯茶。當(dāng)時(shí)，一位作家這么描述英國人喝茶的情景，夏日里，經(jīng)常可以在里奇蒙的某個(gè)胡同看到乞丐端著杯子在喝茶，修路工人在喝茶，趕灰渣車的車夫在喝茶，還可以看到曬干草的工人在買茶。
實(shí)際上，隨著西歐國家在3個(gè)大洲的殖民地開發(fā)，不僅是茶葉供給在增加，咖啡供給也在迅速增加。1740年，咖啡價(jià)格降到一杯只需50美分，就連無業(yè)游民也付得起。但是，英國人不善烹飪，沖煮咖啡頗具難度，而泡茶相對咖啡來說更方便。加上英國皇室酷愛飲茶，對中下層人民的消費(fèi)行為，具有極強(qiáng)的示范帶動作用。到了18世紀(jì)后期，茶葉成為英國人民的主流選擇，幾乎人人都在飲茶。
北美地區(qū)曾是英屬殖民地，英國移民以茶飲料為主，因此北美地區(qū)繼承了英國的飲食習(xí)慣，早期只有茶文化，沒有獨(dú)立咖啡館，咖啡只在客棧、酒吧、餐廳作為附屬品出售。但茶飲料帝國在一個(gè)事件之后開始轉(zhuǎn)折。
1773年11月，7艘英國大型商船運(yùn)載首批低價(jià)傾銷茶磚，浩浩蕩蕩開往美國。12月，貨船抵達(dá)波士頓，后任美國第二任總統(tǒng)的約翰·亞當(dāng)斯率領(lǐng)100多人，打扮成印第安人模樣，攻占貨船，把300多箱英國茶磚丟進(jìn)海里。這就是著名的“波土頓傾茶事件”。
從此之后，拒絕茶葉成為北美愛國人士的愛國之舉。接著出現(xiàn)了一股“反茶狂潮”，席卷了整個(gè)殖民地。再接下來，美國“獨(dú)立戰(zhàn)爭”爆發(fā)，美利堅(jiān)合眾國成立。
建國初期，美國咖啡消費(fèi)量進(jìn)一步擴(kuò)大，這主要得益于咖啡大部分由海地奴隸勞工生產(chǎn)，比茶葉更便宜；而且不用與英國貿(mào)易商起沖突，唾手可得。實(shí)際上北美人也體會到，相較茶葉而言，他們的口味更適合咖啡。在價(jià)格、口味、政策的多重作用下，美國咖啡的平均銷量也從1772年的人均0.19磅猛增到1799年的人均1.41磅——足足增長了7倍。到了19世紀(jì)，曾經(jīng)茶文化盛行的美國，直接從南美進(jìn)口咖啡豆，逐漸棄茶而改喝咖啡，一躍成為世界上最大的咖啡消費(fèi)國。
在很早以前，軍事領(lǐng)導(dǎo)者就在思索如何讓士兵活力充沛。瞬息萬變的戰(zhàn)場不允許士兵們慢慢調(diào)養(yǎng)，因此興奮劑就顯得不可或缺。興奮劑有幾個(gè)選擇：可樂果、咖啡、茶。
可樂果是一種強(qiáng)力且安全的興奮劑，不會有副作用。但是，可樂果不易保存，要將它做成戰(zhàn)備口糧，不大可行。茶葉和咖啡中都含有咖啡因，但茶葉價(jià)格更貴，且不那么合美國人口味。最終，咖啡獲選成為戰(zhàn)備口糧。1832年，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)安德魯·杰克遜下令用咖啡和糖代替每日基本配給中的酒類，從此咖啡開始正式進(jìn)入軍營。
1861—1865年，美國南北戰(zhàn)爭爆發(fā)，咖啡成為北方軍隊(duì)的重要軍餉，一名北方士兵每年消耗的咖啡生豆高達(dá)36磅。士兵們?yōu)榱吮３挚Х鹊奈兜佬迈r，竟然隨身攜帶磨豆機(jī)，甚至別出心裁在槍托上設(shè)計(jì)“外掛”裝置，專門用來磨咖啡豆。
對士兵來說，在漫長行軍后，咖啡能讓自己快速恢復(fù)生機(jī)和活力；在激烈戰(zhàn)斗后，咖啡能讓自己重新意識到真切活著的感覺。因此，咖啡順理成章成為最受士兵歡迎的飲料。
南北戰(zhàn)爭結(jié)束后，士兵們卸甲歸田，將喝咖啡的行為和習(xí)慣傳遞給了更多人，咖啡逐漸成了美國市民不可或缺的飲料。到了1876年，全球每出口一磅咖啡，就有1/3進(jìn)入美國市民的咖啡杯，其咖啡消耗量是歐洲人的6倍。
在咖啡打敗茶葉成為美國國飲后，一種新式飲品出現(xiàn)了，它就是如今婦孺皆知的可樂。作為邊緣品類，要成為主流，必須進(jìn)攻主流品類的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)，針對主流品類建立優(yōu)勢位置。主流品類也許有很多弱點(diǎn)，但其中大部分屬于戰(zhàn)術(shù)性弱點(diǎn)，真正的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)往往只有一個(gè)。
19世紀(jì)和20世紀(jì)之交，很多飲食改革家認(rèn)為，咖啡含有咖啡因，過度飲用會導(dǎo)致精神失常，甚至死亡。顯然，這是咖啡品類的一個(gè)弱點(diǎn)。但這不是可樂的對立面，因?yàn)榭蓸吠瑯雍锌Х纫颉?/div>
當(dāng)時(shí)，阿巴克爾已成為美國烘焙咖啡的領(lǐng)導(dǎo)品牌，卻遲遲不敢對咖啡進(jìn)行全國性的廣告宣傳，未能搶占全國性的銷售市場，最終被后來者麥斯威爾顛覆。究其原因，主要是咖啡一經(jīng)烘焙，就會很快失去新鮮口味，難以保存，銷售半徑被限制。難以保存，就是咖啡的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。一開始，可樂和咖啡類似，依托門店在店內(nèi)杯裝售賣，限制了銷售半徑。但1899年，可口可樂采取了一個(gè)關(guān)鍵動作，立即打開了市場新局面。就是將可口可樂從一種“藥飲”重新定位為一種面向婦女和兒童的“瓶裝飲料”。并圍繞“瓶裝飲料”這一定位，采取了一系列動作。
在推廣上，刊登報(bào)紙廣告，廣告詞變?yōu)?ldquo;可口可樂，爽口提神”，更加輕快直接；在產(chǎn)品上，注冊成立了瓶裝公司，設(shè)計(jì)了經(jīng)典的曲線玻璃瓶，所有可樂瓶裝銷售；在價(jià)格上，一瓶可口可樂只賣5美分，讓所有人都買得起；在渠道上，跳出自有門店，拓展到車站、食品雜貨店和酒吧，讓顧客觸手可及。
瓶裝可樂一經(jīng)推出就大受歡迎，可口可樂的銷售對象由此擴(kuò)大到了一個(gè)嶄新的階層，并打破了銷售地域的限制，將咖啡因的使用擴(kuò)大到了烘焙咖啡無法觸及的領(lǐng)域，迅速取得全國性市場。而此時(shí)烘焙咖啡的市場爭奪戰(zhàn)還沒有跳出局部區(qū)域。
以前哪里最需要咖啡因呢？軍營。在“瓶裝可樂”成為大眾化的咖啡因替代品后，可口可樂公司意識到，軍人的消費(fèi)力是可樂業(yè)績增長的關(guān)鍵。珍珠港事件后不久，可口可樂公司發(fā)布了一條特別命令：“不管我國的軍隊(duì)在什么地方，也不管本公司的代價(jià)有多大，我們一定保證每個(gè)軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂。”
于是，全美軍人們帶著100億瓶可口可樂出征。戰(zhàn)壕中的士兵拿到一杯可口可樂，就會不由自主地想到自己的國家，心里充滿溫暖，更能激勵士氣。這是一杯咖啡做不到的，因?yàn)榭煽诳蓸废笳髁嗣绹Х炔⒎敲绹?dú)有。
在軍隊(duì)的龐大需求刺激下，可口可樂在二戰(zhàn)期間修建了64家瓶裝廠，遍布6大洲。南北戰(zhàn)爭時(shí)期，咖啡是美國最受歡迎的飲料；二戰(zhàn)時(shí)，可口可樂卻成了最受歡迎的飲料。定位理論指出，同一個(gè)品類中的不同品牌，如果采用正確的競爭方式，那就是最好的合作。
二戰(zhàn)期間，可口可樂和百事可樂停止了商標(biāo)糾纏問題，并達(dá)成一項(xiàng)協(xié)定：凡是含咖啡因的棕褐色的碳酸軟飲料，都可以用“可樂”一詞命名。兩家公司共存下來，互相取長補(bǔ)短，通過競爭促進(jìn)品類繁榮。二戰(zhàn)結(jié)束后，在可口可樂和百事可樂兩大品牌的強(qiáng)勢主導(dǎo)下，可樂進(jìn)一步被塑造為年輕、有活力的形象，吸引了大量青少年消費(fèi)者，銷量進(jìn)一步上升。
與此同時(shí)，咖啡界依舊沒有跳出偷工減料、價(jià)格競爭的泥潭。就連普通咖啡的領(lǐng)導(dǎo)品牌麥斯威爾，也開始品牌延伸，逐漸成為速溶咖啡的代表，咖啡品質(zhì)每況愈下。由于缺乏強(qiáng)勢品牌的帶領(lǐng)，咖啡在消費(fèi)者心目中的地位逐漸下降，成為一種簡單的廉價(jià)商品。盡管咖啡和可樂一樣，都含有咖啡因，但很多青少年根本不把提神醒腦和咖啡聯(lián)系起來，更要命的是，他們討厭咖啡的味道，覺得難以入口。
隨著二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活節(jié)奏加快。由于咖啡是一種熱飲，不方便飲用，于是人們更加鐘愛可口可樂和百事可樂。1950年，美國人均咖啡消費(fèi)量開始下滑。當(dāng)年，軟飲料公司在廣告上的投入，首次和咖啡的廣告投入持平，都是700萬美元。其中，可口可樂占軟飲料總銷量的一半。到了1965年，軟飲料公司在廣告上的投入將近1億美元，是咖啡的2倍，咖啡和可樂爭奪市場的差距越來越大。
為了扭轉(zhuǎn)頹勢，1966年，“國際咖啡組織”投票決定，對每袋咖啡征收15美分的廣告贊助費(fèi)，共籌集700萬美元用于全球咖啡廣告宣傳，其中350萬美元用于美國。“國際咖啡組織”聘請了廣告公司，針對17—25歲的青年群體策劃了一場推廣活動，試圖對咖啡品類進(jìn)行重新定位。
廣告公司將咖啡重新定位于一種“幫助思考的飲料”，打出“咖啡，助你思考”的宣傳口號，每當(dāng)剛成年的年輕人要做什么重大決策，或者碰到學(xué)習(xí)上的疑難問題時(shí)，喝杯咖啡，腦細(xì)胞就會馬上活躍起來，問題迎刃而解。然而，當(dāng)時(shí)的年輕人相當(dāng)叛逆。這種“幫助思考的飲料”對他們毫無吸引力，咖啡品類的重新定位失敗。到了1976年，以可樂為主導(dǎo)的軟飲料銷量已經(jīng)超過咖啡，成為美國銷量最高的飲料。
第三空間引領(lǐng) 咖啡重新崛起
20世紀(jì)70年代，咖啡品類外有軟飲料沖擊，內(nèi)有麥斯威爾、福爾杰、雀巢等領(lǐng)先品牌的混戰(zhàn)，整個(gè)咖啡品類萎靡不振。隨著嬰兒潮一代成長起來，越來越多的人不滿意現(xiàn)有的咖啡，他們追求高品質(zhì)咖啡，一場精品咖啡革命正在到來。當(dāng)咖啡內(nèi)行正在尋找“大家都買得起、價(jià)格最合適的奢侈品”時(shí)，1971年，一家小型高品質(zhì)烘焙咖啡店在西雅圖成立，它就是今天人們所熟知的星巴克。
最初的星巴克并沒有開展咖啡飲品業(yè)務(wù)，只銷售烘焙好的咖啡熟豆。那時(shí)，一般的市售咖啡豆都是淺烘焙。這有兩方面原因。一方面，咖啡烘焙商多采用劣質(zhì)咖啡豆，而劣質(zhì)咖啡豆在重烘焙后，味道不好；另一方面，烘焙商們想要有更高的產(chǎn)出——烘焙越淺，分量就越重，這樣他們就可以賺到更多的錢。
作為一家高品質(zhì)烘焙咖啡店，星巴克關(guān)心口味更甚于產(chǎn)量。針對主流的淺烘焙咖啡，星巴克采取了一種“烘焙至黑的深度加工法”——重烘焙工藝，主打重烘焙咖啡豆。重烘焙需要品質(zhì)優(yōu)良的咖啡豆。星巴克采用了最優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡豆，這種咖啡豆可以耐住高溫，而且被烘制得越黑，味道就越濃郁。重烘焙工藝使星巴克與眾不同，一炮而紅。不僅引領(lǐng)風(fēng)潮，也為自己建立了“高端咖啡”的品牌定位。到了1980年，星巴克擁有6家零售店，成為華盛頓最大的咖啡烘焙商。
然而，僅僅是重烘焙戰(zhàn)略，還不能讓星巴克成為一個(gè)現(xiàn)象級的咖啡品牌。1983年，星巴克的員工舒爾茨在游歷意大利時(shí)，發(fā)現(xiàn)意大利咖啡館并不像星巴克一樣只向顧客出售一袋袋咖啡豆，而是提供咖啡飲品，而且藝術(shù)氛圍濃厚，充滿了溫情和浪漫。舒爾茨從中獲得啟發(fā)，決定將這一咖啡傳統(tǒng)帶回西雅圖，開了一家意式咖啡店，并獲得了星巴克的投資。
新的咖啡店開業(yè)后，舒爾茨很快就發(fā)現(xiàn)了美國消費(fèi)者的特殊性。在意大利，人們買了咖啡后，通常只是站著寒暄兩句，在店內(nèi)短暫停留。但美國人希望逗留得更久一些，他們對交流有非常迫切的需求。1987年，舒爾茨成為星巴克掌門人，將所有星巴克門店統(tǒng)一為意式咖啡館，開展咖啡飲品業(yè)務(wù)。此前，舒爾茨簡單地將生意的火爆歸因于咖啡出色，但隨著一些顧客開始在店內(nèi)聚會、交流、舉行會議，舒爾茨越來越意識到，顧客尋找的不僅是一杯優(yōu)質(zhì)咖啡，還有一處不受騷擾的聚會地點(diǎn)，一個(gè)工作和家庭之外的第三空間。
此前，星巴克的第三空間并沒有完全達(dá)到理想狀態(tài)。當(dāng)舒爾茨理解了第三空間的強(qiáng)大需求后，開始圍繞這一新的定位優(yōu)化資源配置。比如，辟出更大的店堂，設(shè)置更多的座椅；在旗艦店里放置壁爐、皮椅、長沙發(fā)，擱上報(bào)紙；在有些店里，周末晚上雇來爵士樂隊(duì)助興。當(dāng)星巴克把這些東西呈現(xiàn)給消費(fèi)者時(shí)，消費(fèi)者很快被征服了。顧客很喜歡這些東西。1991年，星巴克進(jìn)入洛杉磯。新店一開業(yè)，便火爆起來。在自傳《將心注入》一書中，舒爾茨回憶道：幾乎就在一夜之間，星巴克風(fēng)靡全國。
第三空間輕松、時(shí)尚、愜意、浪漫的氛圍，使很多人開始把星巴克作為家和工作地點(diǎn)以外的最佳休閑去處，或是和朋友交流的據(jù)點(diǎn)。
喝著可樂成長起來的年輕人，也被星巴克的第三空間所吸引。有些人覺得酒吧里太嘈雜，沒法作為理想的聚會場所，于是他們就轉(zhuǎn)悠到咖啡店。這里音樂舒緩，適合談話；燈光明亮，沒人打牌，沒人喝得爛醉。重烘焙咖啡和第三空間的結(jié)合，讓星巴克成為一個(gè)新物種，自帶了一種新聞價(jià)值，引發(fā)了口口相傳的口碑效應(yīng)，使星巴克幾乎不花一分錢廣告費(fèi)，就建立了一個(gè)強(qiáng)勢品牌。1991年底，星巴克店鋪數(shù)量突破100家，年?duì)I業(yè)額高達(dá)5700萬美元。
隨著星巴克的逐步壯大，舒爾茨越來越擔(dān)心有一天會驚醒沉睡的巨人麥斯威爾、福爾杰、雀巢。為了加速擴(kuò)張，1992年6月，星巴克在納斯達(dá)克正式掛牌上市，市值2.73億美元，為星巴克的擴(kuò)張籌集了更多的資金。1996年，星巴克店鋪總數(shù)超過1000家。接著，又在新加坡、夏威夷、菲律賓、中國臺灣、韓國開設(shè)店鋪，逐漸成為一個(gè)能與可口可樂比肩知名度的全球品牌。
有了新品類價(jià)值的注入、強(qiáng)勢品牌的主導(dǎo)，大眾對咖啡開始重新接納。對大眾來說，傳統(tǒng)的罐裝咖啡不過是一種用來攝入咖啡因提神的尋常飲品，而星巴克則引領(lǐng)咖啡成為了一種美國生活方式的象征，就像二戰(zhàn)后可口可樂成為美國象征一樣。咖啡產(chǎn)業(yè)終于擺脫了數(shù)十年來的積弱不振，而星巴克在支離破碎、競爭激烈的咖啡市場中脫穎而出，成為咖啡業(yè)的佼佼者。
從咖啡、茶、可樂的品類大戰(zhàn)中，我們可以看到，一個(gè)品類要持續(xù)發(fā)展，就要打得贏品類之戰(zhàn)。要打贏品類之戰(zhàn)，需要強(qiáng)勢品牌不斷為品類注入新價(jià)值，滿足新的消費(fèi)需求。因此，在打造品牌的過程中，企業(yè)家不僅要關(guān)注品牌，還要關(guān)注品類，不僅要打贏品牌之戰(zhàn)，還要打贏品類之戰(zhàn)。能夠在品牌、品類之間建立一種良性循環(huán)的發(fā)展格局。（李廣宇）
轉(zhuǎn)自：中國食品報(bào)
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