2017年7月27日，一代“鞋王”百麗宣布在香港退市。創(chuàng)始人鄧耀和CEO盛百椒沒有參加私有化收購(gòu)，而是賣出全部股份套現(xiàn)百億港元離場(chǎng)。從最高峰時(shí)市值1500億港元，到私有化時(shí)公司總估值531億港元，百麗市值縮水近2/3。
（資料圖片 來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)） 想套現(xiàn)離場(chǎng)的老板，絕不只是鄧耀和盛百椒。老板們不再看好自己的生意，萌生退意，這就是一些實(shí)體企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
2014年、2015年、2016年百麗的營(yíng)業(yè)收入分別為504.74億元（港幣，下同）、484.52億元、470.83億元，凈利潤(rùn)分別為60.1億元、34.85億元、27.13億元。兩年時(shí)間凈利潤(rùn)暴跌了55%。
有人說(shuō)，百麗退市是被馬云所害；也有人說(shuō)，是因?yàn)楸籞ara這類快時(shí)尚品牌搶占了市場(chǎng)。這些看法似乎都有道理，但又都沒有觸及實(shí)質(zhì)性的原因。
1992年剛創(chuàng)立時(shí)，百麗只是一家資產(chǎn)200萬(wàn)港元的小廠，到2007年5月在港交所上市時(shí)，其市值已經(jīng)高達(dá)670億港元。2010年到2012年，百麗每年凈增門店數(shù)目都在1500家至2000家，在最巔峰的時(shí)期，百麗一天會(huì)有10家門店開張。百麗的發(fā)展史，就是一部瘋狂的擴(kuò)張史。盡管從2014年起，百麗的門店數(shù)量急劇縮減，但截至2017年2月28日，百麗自營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)依然有20841家。
賺錢容易，讓百麗迅速擴(kuò)張；也是賺錢容易，讓百麗急速衰退。何止是百麗，有無(wú)數(shù)的中國(guó)企業(yè)都是因?yàn)橘嶅X容易的慣有思維影響了轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終被迫出局。
近兩年來(lái)，部分企業(yè)認(rèn)為錢難賺了，覺得做實(shí)體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)沒有前途，要么抱怨政策環(huán)境差；要么轉(zhuǎn)行到新興產(chǎn)業(yè)里尋找更賺錢的機(jī)會(huì)；要么去國(guó)外投資謀求發(fā)展；要么索性關(guān)門大吉，拿著賺到手的錢去享受生活。
真的是錢難賺了嗎？真的是實(shí)體經(jīng)濟(jì)沒有活路了嗎？最新的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在全球最受歡迎的投資目的地國(guó)家里，中國(guó)依然高居前兩位，這表明外國(guó)企業(yè)家還是覺得中國(guó)市場(chǎng)好賺錢。從投資回報(bào)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在境外賺到錢的，并不是很多。2015年的一份數(shù)據(jù)顯示，在2萬(wàn)多家境外投資企業(yè)中，有90%以上都是虧損的。與此形成鮮明對(duì)照的是，在中國(guó)的外資企業(yè)大都是賺得盆滿缽滿。
不是錢難賺了，而是中國(guó)企業(yè)家賺錢的能力還很弱。在粗放型的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，很多企業(yè)家還都只能賺容易的錢，稍微有難度的市場(chǎng)，要么做不了，要么不想做。
習(xí)慣于干容易的事，賺好賺的錢，這是中國(guó)企業(yè)家群體最大的隱患，也是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大障礙。特別是那些賺過(guò)“俏錢兒”的企業(yè)家，還總是帶著“暴發(fā)戶”的思維和“暴發(fā)戶”的理想，幻想著還會(huì)有什么“一夜暴富”的機(jī)會(huì)，而不會(huì)想著如何提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中活下去，活得更好。
因?yàn)樵?jīng)賺錢容易，一些企業(yè)更習(xí)慣于規(guī)模擴(kuò)張。與其說(shuō)是馬云和電商導(dǎo)致百麗衰退，不如說(shuō)是百麗和同行共謀導(dǎo)致了這樣的結(jié)局。在百麗每年新開一兩千家門店，高速擴(kuò)張的時(shí)候，達(dá)芙妮、鞋柜、千百度等品牌也沒閑著，整個(gè)行業(yè)的瘋狂擴(kuò)張，勢(shì)必會(huì)造成全行業(yè)性過(guò)剩。即使沒有馬云，沒有電商平臺(tái)，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變得慘烈，也必然會(huì)有大量門店倒閉，也必然會(huì)有一些品牌出局。
因?yàn)橘嶅X太容易，一些企業(yè)家也懶得改變自己。盛百椒在2017年5月的一場(chǎng)發(fā)布會(huì)中公開說(shuō)，自己到現(xiàn)在還沒有微信，還不會(huì)電腦開機(jī)。雖然這是一個(gè)極端的個(gè)例，但不愿意適應(yīng)和學(xué)習(xí)新生事物，不習(xí)慣接受新的思維和行為方式，不會(huì)應(yīng)用新的工具和方法，也是大多數(shù)企業(yè)家的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。
賺錢容易的環(huán)境中，只會(huì)有平庸的企業(yè)；只有經(jīng)歷嚴(yán)苛環(huán)境的磨難，才會(huì)出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。家電行業(yè)早在1990年代就經(jīng)歷了“利潤(rùn)薄如紙”的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。也正是在這種惡劣的環(huán)境下，中國(guó)家電企業(yè)越戰(zhàn)越勇，出現(xiàn)了海爾、美的、格力等一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。近十年來(lái)，海爾收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到6.1％，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30.6％；2016年，格力的凈利率達(dá)到超乎想象的14.1%；2016年，美的進(jìn)入了世界500強(qiáng)，2017年，美的排位提升31名。
從靠運(yùn)氣、靠機(jī)遇、靠膽量，到拼智慧、拼遠(yuǎn)見、拼能力，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始，中國(guó)家電企業(yè)走過(guò)的路，也是其他大部分行業(yè)必須經(jīng)歷的，更殘酷的洗牌還在后面。誰(shuí)轉(zhuǎn)型成功早，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)；誰(shuí)轉(zhuǎn)型行動(dòng)慢，誰(shuí)就會(huì)失去機(jī)會(huì)。
中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，首先是企業(yè)家思想理念轉(zhuǎn)型升級(jí)。這是一個(gè)艱難而痛苦的過(guò)程，遠(yuǎn)比投資困難得多。中國(guó)企業(yè)家所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)，是改造團(tuán)隊(duì)的難題。許多企業(yè)的管理層和員工都習(xí)慣了既有的工作狀態(tài)，做任何改變都會(huì)感到痛苦，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸和抗拒。沒有人力資源的提前布局，沒有關(guān)鍵核心人才的培養(yǎng)，任何轉(zhuǎn)型的愿望和設(shè)想都會(huì)落空。人才梯隊(duì)不支撐，是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主要原因。
好不容易研發(fā)的技術(shù)，很短時(shí)間就被別人拷貝了；花心血和精力培養(yǎng)的人，被別人加點(diǎn)薪水就挖走了。這樣的大環(huán)境，讓所有企業(yè)都不愿意在研發(fā)和人才培養(yǎng)上投入。這就會(huì)造成全社會(huì)人才的匱乏。這個(gè)問(wèn)題不是哪個(gè)企業(yè)能夠解決的。中國(guó)經(jīng)濟(jì)要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就必須先在宏觀層面解決好知識(shí)產(chǎn)權(quán)和人才流動(dòng)機(jī)制問(wèn)題，提高企業(yè)在軟實(shí)力方面投資的意愿。
中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，并不是所有的企業(yè)都去搞高科技，都去做人工智能，都去做機(jī)器人，更多是要把各自領(lǐng)域的事情做細(xì)、做深、做透，適應(yīng)和引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。讓中國(guó)消費(fèi)者不必去日本買馬桶蓋，也不必去歐洲買奢侈品，不必去韓國(guó)美容，也不必買德國(guó)的汽車。所有中國(guó)產(chǎn)品，都不再被貼上“地?cái)傌?rdquo;的標(biāo)貼，而是可以給中國(guó)企業(yè)和中國(guó)民眾帶來(lái)驕傲、自豪和榮耀。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并非沒有成長(zhǎng)潛力和空間，一些資本依然看好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從市值數(shù)據(jù)上來(lái)看，百麗創(chuàng)了港股歷史上最大的一次私有化交易。新任大股東高瓴資本將持有其57.6%的股份，第二大股東鼎暉投資持有11.9%，其余的30.5%則由百麗其他管理層共同持有。換一個(gè)東家，對(duì)于百麗也許是一件好事，固化的格局也會(huì)就此打破，“外行”管理下的百麗，更有動(dòng)力探索、嘗試新的經(jīng)營(yíng)路徑和方法，也更有可能創(chuàng)造出全新的經(jīng)營(yíng)模式。
當(dāng)自己不能改變的時(shí)候，主導(dǎo)變局的一定是別人。轉(zhuǎn)型的結(jié)果也許是美好的，但轉(zhuǎn)型的過(guò)程必然是痛苦的。每個(gè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)都要被扒一層皮，甚至是要脫胎換骨，沒有這個(gè)精神準(zhǔn)備，轉(zhuǎn)型就是一句空話。
轉(zhuǎn)自：中國(guó)企業(yè)報(bào)
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