長租公寓市場即將血流成河，這支“學生軍”如何突圍？

　　編者按
 

　　目前的長租公寓市場就像剛剛啟動的一場萬米長跑，大家都只跑了十幾米，誰都談不上有絕對優(yōu)勢。姿勢正確、底子打牢是堅持到最后的關鍵。乘政策風口入市的朗詩寓，能靠一支“學生軍”挺過血流成河的洗牌期嗎?
 

　　文 / 羅真 本刊編輯總監(jiān)
 

　　蔡舒恒 中歐國際工商學院管理學副教授
 

　　張云路 中歐國際工商學院助理研究員
 

　　在朗詩的長租公寓團隊組建之初，田明心里是有一點打鼓的。盡管最早的幾粒“種子”都由身為董事長的自己精挑細選而來，但那是一支幾乎沒有前線作戰(zhàn)經(jīng)驗的“學生軍”。他們能否在這個玩家眾多且已在劇烈洗牌的風口市場站穩(wěn)腳跟?田明并無十分把握，直至看到自家房源數(shù)一路猛漲，一年內(nèi)達到1.5萬間。
 

　　2016年底正式啟動長租公寓業(yè)務的朗詩算是行業(yè)的后來者。以魔方公寓、自如為代表的一批老牌長租公寓運營商早在2010年前后便已入場。2014年，雷軍拿出1億元投資You+公寓，讓這個行業(yè)又火了一把。在眼下勢頭最為兇猛的“地產(chǎn)派”中，朗詩的布局也不算早，萬科、龍湖、旭輝等都走在前面。
 

　　但很難說這是劣勢。一方面，整個行業(yè)都在摸著石頭過河，先行者的優(yōu)勢積累并不明顯，后來者有很大機會汲取經(jīng)驗反超。另一方面，由于資金門檻高、運營服務重、回報周期長等原因，這是一個誰都難以快速制勝的市場。整個行業(yè)一直處于極其分散的狀態(tài)，近兩年地產(chǎn)商跑步入場大大加快了洗牌速度，一批創(chuàng)業(yè)團隊淘汰出局，但窗口尚未關閉。
 

　　用田明的話形容，目前的長租公寓市場就像剛剛啟動的一場萬米長跑，大家都只跑了十幾米，誰都談不上有絕對優(yōu)勢。姿勢正確、底子打牢是堅持到最后的關鍵。

　　“兩岸”布局
 

　　除抓住未來市場外，對朗詩來說，這也是一次借風口起飛以在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)彎道超車的機會
 

　　朗詩綠色集團旗下長租公寓品牌名為“朗詩寓”。2016年12月27日，上海朗詩寓商業(yè)管理有限公司成立，標志著朗詩正式進軍長租公寓市場。

　　2017年以來，伴隨著國家及地方以“房住不炒”“租購并舉”為導向的一系列利好政策的出臺和落地，長租公寓已成為當下最熱的風口市場之一。


行業(yè)內(nèi)的主流玩家可分為四類：
 

　　一是以魔方、YOU+為代表的創(chuàng)業(yè)系，融資能力是其存活的關鍵;
 

　　二是以鏈家的自如、世聯(lián)行的紅璞公寓為代表的中介系，其中世聯(lián)行已偏向地產(chǎn)行業(yè);
 

　　三是以華住集團的城家公寓、鉑濤集團的窩趣為代表的酒店系;
 

　　四是以萬科泊寓、龍湖冠寓為代表的地產(chǎn)系。2017年起，以國企為主體的“國家隊”也在陸續(xù)進入，重點提供保障型租賃產(chǎn)品。
 

　　58安居客房產(chǎn)研究院的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2018年3月，全國范圍內(nèi)各類長租公寓品牌為1200多家，房源規(guī)模逾202萬間。而根據(jù)鏈家研究院2017年發(fā)布的報告，2017 年我國共有 1.6 億租賃人口，按三口之家估算約需5300萬套租賃房屋，而目前僅有約4600萬套，缺口仍然很大。
 

　　朗詩寓同樣乘風口入場，但非簡單的試水或跟風。啟動不久，集團便將長租公寓列為朗詩核心事業(yè)部之一。它屬于承載朗詩未來的“彼岸”市場。
 

　　“拍地-蓋樓-零售”這種追求快周轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)房地產(chǎn)模式難以持續(xù)基本已是業(yè)內(nèi)共識。地產(chǎn)業(yè)務面臨長期調(diào)整，朗詩根據(jù)發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗判斷，租賃業(yè)務將成為未來的重點方向，近兩年的國內(nèi)風向也印證了這一點。
 

　　基于此，朗詩將傳統(tǒng)房產(chǎn)銷售視為“此岸”市場，與之相對的租賃業(yè)務為“彼岸”市場，長租公寓和養(yǎng)老服務即是“彼岸”的兩大重點業(yè)務板塊。此外，朗詩還設有地產(chǎn)金融事業(yè)部(青杉資本)，物業(yè)、設計、裝飾等業(yè)務模塊也在發(fā)展，共同構(gòu)成多元發(fā)展的“榕樹林”戰(zhàn)略。2018年2月28日，朗詩的正式名稱由“朗詩綠色地產(chǎn)”更改為“朗詩綠色集團”，地產(chǎn)標簽被淡化，跨越“兩岸”市場的意圖十分明晰。
 

　　除抓住未來市場外，對朗詩來說，這也是一次借風口起飛以在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)彎道超車的機會。
 

　　2001年成立的朗詩綠色集團盡管在產(chǎn)品品質(zhì)、口碑以及單價等方面長期占據(jù)行業(yè)優(yōu)勢地位，但限于資金實力，在規(guī)模上與頭部房企始終有較大差距。2017年，朗詩簽約銷售額320億元，碧桂園、萬科、恒大三家均超過5000億元。在2018年3月中國房地產(chǎn)測評中心發(fā)布的“2018中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強”名單中，朗詩綠色集團排名第59。
 

　　而在長租公寓市場，資金不再是唯一重要的因素，對創(chuàng)業(yè)團隊來說仍是很高的門檻，但由于市場上物業(yè)供給量有限等原因，朗詩跟頭部房企等實力雄厚的大企業(yè)已可以站在同一起跑線上。
 

　　既然不再拼錢，轉(zhuǎn)而拼綜合實力、拼戰(zhàn)略布局，田明認為，朗詩趕超對手的機會出現(xiàn)了。他曾如此表示：再過幾年，朗詩的品牌靠哪塊業(yè)務撐起來，還真說不定。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的“姿勢”
 

　　盡可能規(guī)避原有體系的負面影響是一面，另一面是要充分發(fā)揮成熟組織的優(yōu)勢。
 

　　從一年多的表現(xiàn)來看，朗詩寓的破局速度令田明驚喜。截至2018年5月底，朗詩寓已在北上廣深、杭州、南京、成都、蘇州、西安、無錫、寧波、合肥、佛山獲取超過80個項目，房量2萬多間，預計2018年底房間數(shù)可達5萬間。綜合布局的速度、規(guī)模與質(zhì)量，朗詩寓已可躋身行業(yè)第一梯隊。
 

　　集團在戰(zhàn)略層面的重視是朗詩寓后來居上的底層支撐，團隊的搭建與機制的設計也頗費了一番思量。
 

　　去地產(chǎn)化的“學生軍
 

　　長租公寓事業(yè)部的定位是集團的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。最初的7位核心創(chuàng)始成員均由田明親自挑選，其中四五位是項目啟動前調(diào)研小組的成員。田明選人有自己的一套理論，造就了朗詩寓團隊的鮮明特色。

　　▲ 朗詩寓上海北蘇河灣店實景圖
 

　　“去地產(chǎn)化”是首要原則。進軍長租公寓的地產(chǎn)商多以經(jīng)驗豐富的地產(chǎn)人牽頭或搭班子，田明則極力避免這樣做。“長租公寓是一個不同于地產(chǎn)的服務型業(yè)務，你只要明白這個，就不能讓地產(chǎn)的人過來，也不能把地產(chǎn)的那套管理方式移植過來，否則一管就死。”
 

　　朗詩寓現(xiàn)任總經(jīng)理章林氣質(zhì)斯文，此前在朗詩戰(zhàn)略部門負責戰(zhàn)略研究，沒帶兵打過仗，手下最多只有幾位研究人員;主管物業(yè)改造的副總朱琳之前是集團的法務總監(jiān);負責物業(yè)租賃的副總趙偉在朗詩寓團隊成立前不久來到朗詩，之前有過短暫的長租公寓行業(yè)經(jīng)驗，學哲學出身;用戶體驗部總經(jīng)理李莎也來自研究崗位;另外三位同樣沒做過傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務。“在房地產(chǎn)公司里面找了七個不是做房地產(chǎn)的，不容易。”田明笑說。
 

　　去地產(chǎn)化之外，幾位核心創(chuàng)始成員還擁有另外一個鮮明的特點：學習能力極強，這同樣是田明非?？粗氐乃刭|(zhì)。章林做研究出身，懂研究方法、重視方法論，核心成員同為學習型，在章林帶領下，舉一反三的復盤總結(jié)能力成為團隊特色。
 

　　團隊創(chuàng)立伊始，田明還提出了一個“肩膀計劃”，設立專門小組長期研究競爭對手。“這個行業(yè)里有各種各樣的人，很多是有本事的能人，我們要成為一個學習能力強的團隊，站在所有人的肩膀上(看這個行業(yè))……別人做了什么新的事情，什么做成了，什么做砸了，什么值得借鑒，什么值得防范，我們都要知道。”
 

　　看事后的表現(xiàn)，這支團隊被田明比作北伐戰(zhàn)爭時以黃埔軍校生為主的“學生軍”，做事有激情有沖勁，同時有方法講套路，與看似經(jīng)驗豐富的“軍閥”相比，戰(zhàn)斗力毫不遜色。

　　隔絕干擾，高度授權(quán)
 

　　核心班子的搭建決定了朗詩寓的文化基因，對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊來說，理順與集團之間的關系同樣關鍵。
 

　　如果完全放手讓團隊自己發(fā)展，由于涉及與集團的協(xié)同，原有地產(chǎn)團隊的做法或思維很難不會對其產(chǎn)生影響。考慮到這一點，在朗詩寓公司成立之初，田明親自坐陣擔任總經(jīng)理，章林作為常務副總主持工作。田明的主要任務是屏蔽掉集團原有管理體系對朗詩寓團隊的一切干擾。“無論是人力、財務還是產(chǎn)品、采購，集團管理層任何一個人都無權(quán)指揮朗詩寓，必須通過我。而我的策略是不指揮，我把所有人擋住，讓他們自己干。”
 

　　朗詩寓團隊享有極高的自主權(quán)，財務、法務、人事等職能一應俱全，薪酬體系、人事編制等均由團隊自行決定，投資標準超出授權(quán)范圍之外的項目直接向田明匯報，無需由集團部門審批。加上類創(chuàng)業(yè)公司的扁平化架構(gòu)和簡單的做事文化，朗詩寓在拿項目等競爭激烈的環(huán)節(jié)獨有優(yōu)勢。比如，只要有合適項目，投決會隨時隨地可以召開，相比僅流程就要走上數(shù)周的一些大企業(yè)來說，優(yōu)勢明顯。
 

　　“創(chuàng)業(yè)本來就需要去闖，有可能闖成，有可能闖不成。作為一個決策者，你要對這個有思想準備……把權(quán)限設得太小，讓誰管?讓不懂的人去管嗎?既然你信任他們，就要冒一定風險，讓他們有權(quán)力去干自己想干的事情。而且朗詩有足夠的風險承受能力，即便干壞了也不會導致死亡。”
 

　　田明表示，等朗詩寓業(yè)務規(guī)模進一步擴大、生命力得到證明后，會擇機對管理團隊實施股權(quán)激勵。
 

　　激發(fā)集團的戰(zhàn)略協(xié)同
 

　　盡可能規(guī)避原有體系的負面影響是一面，另一面是要充分發(fā)揮成熟組織的優(yōu)勢，調(diào)動一切可用的資源對朗詩寓給予支持，否則便與普通創(chuàng)業(yè)團隊無異。
 

　　與集團的“資產(chǎn)輕型化”戰(zhàn)略方向一致，朗詩寓并未像萬科、旭輝等地產(chǎn)企業(yè)拿出存量資產(chǎn)進行改造，其核心模式仍是行業(yè)最普遍的所謂“二房東模式”，即：批量租賃房源，統(tǒng)一改造裝修后面向C端用戶出租。
 

　　朗詩寓做的是集中式房源，往往一拿就是一棟樓，而一二線城市每年推向市場的合適物業(yè)有限，如2017年上海的60棟樓有上百家企業(yè)在競爭。團隊成立初期，在關鍵的拿項目環(huán)節(jié)集團各部門為朗詩寓提供了大力支持。
 

　　“各地產(chǎn)公司、主要的專業(yè)公司、青杉資本，甚至包括一些有能力的中心，都設置了協(xié)同指標。”田明說，在特定區(qū)域拓展的房源數(shù)量正式列入集團相關部門的考核，根據(jù)目標完成情況予以有力度的獎懲。
 

　　戰(zhàn)略協(xié)同的效果相當顯著。在朗詩地產(chǎn)已經(jīng)進駐的城市，當?shù)氐牡禺a(chǎn)公司利用多年積累的關系和資源，與朗詩寓團隊配合作戰(zhàn)，甚至一些項目直接由地產(chǎn)公司去談。2017年，在上海推出的60棟適合做長租公寓的樓中，12棟被朗詩寓一家拿下，杭州推出的四五十棟樓也有三分之一簽給了朗詩寓，好幾個城市一半以上項目都是朗詩地產(chǎn)團隊的功勞。
 

　　在朗詩寓還很弱小時，來自集團的支持振奮了團隊精神，也吸引了大批人才加盟。截至2018年4月底，朗詩寓團隊拓展至300多人，除最初的“種子”外其余絕大部分為外部招聘，中層干部百分之八九十有較強的行業(yè)背景。根據(jù)業(yè)務發(fā)展判斷，年底團隊即將突破800人。

　　一場硬仗
 

　　“在明天血流成河、行業(yè)并購的時候，我們要成為一個強勢的收購方，而不是被別人收購。”
 

　　盯上長租公寓風口的人很多，但盈利至今仍是一個行業(yè)性難題。長租公寓的運營模式?jīng)Q定了其前期投入資金量巨大，政策紅利引導下各路玩家集中入場進一步抬高了房源的價格，在國內(nèi)租售比偏低的現(xiàn)狀下，單靠租金差獲得的利潤十分微薄。
 

　　眼下，除公開表示在北京地區(qū)已實現(xiàn)盈利的自如等個別企業(yè)外，絕大多數(shù)長租公寓品牌還沒到談盈利的階段。據(jù)朗詩綠色集團2017年3月29日發(fā)布的財報顯示，2017年朗詩寓收入800多萬元，虧損4000多萬元。旗下已有7萬間房的分散式公寓青客公寓創(chuàng)始人兼CEO金光杰曾預測，12萬間是分散式長租公寓企業(yè)的盈虧平衡點。
 

　　對朗詩寓來說，現(xiàn)階段同樣以擴大房源規(guī)模為重點，在做大規(guī)?；A上尋求非租金性收入也是未來的核心盈利點之一。
 

　　以同心圓作比，租金是最核心的收入;往外一層是電梯廣告、快遞柜、零散場地租用費等圍繞房屋本身產(chǎn)生的收入;再往外是圍繞生活場景產(chǎn)生的軟裝、床品等生活必需品的收入;更具想象空間的是基于詩友(朗詩寓住戶昵稱)對朗詩寓的信任與黏性產(chǎn)生的增值業(yè)務收入，聚攏起相當規(guī)模的高素質(zhì)人群后，公寓平臺有望成為各方商家的線下流量入口。
 

　　目前，朗詩寓各門店的考核中已加入“非租金性收入占比”這一指標，鼓勵內(nèi)部積極探索，未來這一指標的權(quán)重會持續(xù)加大。

　　▲ 朗詩寓南京邁皋橋店實景圖
 

　　規(guī)模之外，品質(zhì)與口碑同樣是朗詩寓的關注重點，這是基于流量和黏性變現(xiàn)的邏輯能否走通的關鍵，也關系到品牌能否走得長遠。
 

　　比如，保證居住空間健康、安全是朗詩寓給自己劃定的一條紅線，這同樣是行業(yè)痛點，朗詩寓的板材全部選擇環(huán)保等級最高的E0級，比國家要求的環(huán)保標準還要高，集團會對朗詩寓房間的空氣質(zhì)量狀況進行隨機的“飛行檢查”。再如，消防安全是行業(yè)的重大風險點之一，目前國內(nèi)尚未出臺針對長租公寓的消防條例，朗詩寓選擇全部參照酒店的消防標準，而非相對寬松的住宅標準。
 

　　朗詩寓的定位偏中高端，產(chǎn)品比周邊同類產(chǎn)品有一些溢價，但綜合性價比高，高運營效率是性價比的重要體現(xiàn)：目前已開業(yè)的朗詩寓門店，基本都在三個月內(nèi)達到了95%的出租率，部分門店甚至在兩個月內(nèi)提前達到，而從全行業(yè)來看，6個月內(nèi)達到80%的出租率已算良好。
 

　　與此同時，朗詩寓也在嘗試輕重結(jié)合、委托管理的路線。2018年1月，朗詩與平安不動產(chǎn)正式簽訂長租公寓領域的戰(zhàn)略合作協(xié)議，未來三年共同投資長租公寓項目，目標資產(chǎn)管理規(guī)模100億元，朗詩寓負責改造運營，合作基金將在項目穩(wěn)定運營后通過REITs(房地產(chǎn)信托基金)等資產(chǎn)證券化方式退出。2018年4月25日，證監(jiān)會與住建部共同發(fā)布通知，試點發(fā)行REITs，鼓勵住房租賃資產(chǎn)證券化。資本退出問題的解決使長租公寓企業(yè)處于愈發(fā)有利的地位。據(jù)章林說，找到朗詩寓的合作方已“踏破門檻”。
 

　　無論怎樣，這是一場需要決心和耐心才能打贏的硬仗。“今天是政策風口，明天血流成河，后天才能收獲果實。”田明對長租公寓市場的走勢作如此判斷。
 

　　目前，四類主流玩家已經(jīng)進一步出現(xiàn)分野。創(chuàng)業(yè)系整體式微，雖仍有蛋殼公寓、青客等獲得融資的消息傳來，更多創(chuàng)業(yè)團隊因資本方不愿與地產(chǎn)商等玩家抗衡而遭遇融資難，或者像YOU+一樣轉(zhuǎn)型為更輕的運營服務提供商。酒店系則因自身基因和分銷渠道優(yōu)勢，顯示出轉(zhuǎn)向酒店式公寓的趨勢，如華住集團旗下的城家公寓已全部將招牌換成“城家酒店公寓”，向長短租結(jié)合發(fā)展。
 

　　“我們希望做的是，在政策的風口階段入市，獲得一定的市場份額，建立一整套的運營能力，形成自己的品牌。在明天血流成河、行業(yè)兼并并購的時候，我們要成為一個強勢的收購方，而不是被別人收購。”田明說。

　　轉(zhuǎn)自：中華網(wǎng)

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