中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)著眼于世界市場(chǎng)

　　日前，亞馬遜宣布中國用戶將無法繼續(xù)在亞馬遜平臺(tái)上購買國內(nèi)其他第三方商家的商品，亞馬遜表示將繼續(xù)投入并大力推動(dòng)包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計(jì)算等各項(xiàng)業(yè)務(wù)在中國的穩(wěn)健發(fā)展。

　　2004年，亞馬遜通過收購卓越網(wǎng)正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，雖然亞馬遜目前已經(jīng)占到美國市場(chǎng)53%的份額，但在中國，卻越來越失去存在感，去年在中國的市場(chǎng)份額只有1%。據(jù)市場(chǎng)研究公司艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，阿里巴巴和京東去年在國內(nèi)的市場(chǎng)份額占比高達(dá)81.9%。因此，輿論認(rèn)為亞馬遜敗走中國也是事實(shí)。

　　美國互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入中國幾乎都是鎩羽而歸，這個(gè)現(xiàn)象在市場(chǎng)被頻繁提到。盡管有各種各樣的說法，但從事電子商務(wù)的亞馬遜在中國一些業(yè)務(wù)的失敗，完全是一個(gè)商業(yè)問題，它揭示了中美兩國在消費(fèi)文化與企業(yè)文化方面的巨大差異。

　　中美兩國的商業(yè)文化不同，企業(yè)文化也不同。亞馬遜進(jìn)入中國就面臨商業(yè)文化與企業(yè)文化雙重的挑戰(zhàn)。首先，中國消費(fèi)者的習(xí)慣和訴求與美國截然不同，他們更喜歡便宜的商品價(jià)格，最快的送貨，以及喜歡跟隨商業(yè)活動(dòng)策劃，追趕潮流。因此，中國本土電商喜歡補(bǔ)貼打價(jià)格戰(zhàn)，并配合制造刺激消費(fèi)商業(yè)活動(dòng)，吸引客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)。

　　亞馬遜可能更強(qiáng)調(diào)建立一套服務(wù)體系，而不是用不斷刺激的方式去吸引流量。問題在于，中國消費(fèi)者更喜歡不斷變化的新鮮事物，亞馬遜的策略主要是在美國與傳統(tǒng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，打持久戰(zhàn)。但在中國，它的對(duì)手不是傳統(tǒng)商業(yè)，而是與它一起成長的同行競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。因此，其策略不僅保守，而且也是錯(cuò)誤的。

　　亞馬遜與中國對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)不利的第二個(gè)因素是，中國電商管理層都是創(chuàng)業(yè)者，他們承受巨大的生存壓力，不快則慢，慢則會(huì)死。因此，他們會(huì)無時(shí)無刻激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，了解和開拓市場(chǎng)。他們創(chuàng)業(yè)期的工作時(shí)間比現(xiàn)在所謂的“996”還要投入。亞馬遜中國則是雇傭的不熟悉中國市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，他們沒有生存壓力，只有很高的工資，企業(yè)生死與他們無關(guān)。他們也會(huì)遵循合規(guī)的工作時(shí)間。因此在激勵(lì)機(jī)制與士氣方面不可同日而語。

　　正因?yàn)殡p方的管理層角色不同，所以，在決策效率、戰(zhàn)略調(diào)整與組織動(dòng)員等方面也差別很大。中國企業(yè)創(chuàng)始人能夠根據(jù)市場(chǎng)需求、變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略而及時(shí)作出戰(zhàn)略調(diào)整，從而確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)始終處于沖鋒狀態(tài)(高速前進(jìn))。但是，亞馬遜的職業(yè)經(jīng)理人不但要受到總部在制定戰(zhàn)略與管理上的制約，即使自己努力想要作出改變，雙方的溝通成本也非常高，決策鏈比較長，沒有效率，總部更會(huì)堅(jiān)持自己的所制定的戰(zhàn)略和價(jià)值。

　　也就是說，在面對(duì)一個(gè)尚未開發(fā)的巨大市場(chǎng)，中國企業(yè)雖然管理粗放但靈活，因?yàn)槭且黄幣?，因此不需要制定長期戰(zhàn)略，而是根據(jù)市場(chǎng)變化在不同領(lǐng)域打游擊戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)，創(chuàng)始人作為領(lǐng)袖可以組織協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)集團(tuán)作戰(zhàn)。但亞馬遜居于寫字樓中的管理者遠(yuǎn)離市場(chǎng)前線，被一套成熟的跨國公司管理模式束縛，依賴基于規(guī)則的管理體系而不是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人沖鋒陷陣，因此，缺乏戰(zhàn)斗力。

　　在十幾年前，電子商務(wù)恰恰是一個(gè)新興事物，企業(yè)需要通過競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)，因此，中國創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有的激勵(lì)與效率優(yōu)勢(shì)是亞馬遜職業(yè)經(jīng)理人所沒有的。當(dāng)中國接地氣的企業(yè)利用多種方法創(chuàng)造性地去培育市場(chǎng)，不斷調(diào)整對(duì)策，滿足客戶的偏好，一旦進(jìn)入規(guī)模的軌道就會(huì)產(chǎn)生加速度，把對(duì)手甩在后面。當(dāng)增量市場(chǎng)逐漸減少，落后者就會(huì)陷入成本越來越高的困境。

　　判斷中美企業(yè)模式的好壞是很難的。由于中國市場(chǎng)成長性與電商企業(yè)成長性是重疊的，中國企業(yè)通過追求速度與規(guī)模就能夠把亞馬遜打敗，但在這個(gè)過程中，不管是市場(chǎng)，還是企業(yè)都缺乏規(guī)則，正因?yàn)槭袌?chǎng)和企業(yè)雙重去規(guī)則化，才有了靈活性帶來的競(jìng)爭(zhēng)效率，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)強(qiáng)化規(guī)模效應(yīng)。

　　雖然美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國大都失敗，但是占領(lǐng)了除中國以外的全球市場(chǎng)。相反，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻始終無法在全球市場(chǎng)攻城略地，帶有很強(qiáng)的本土化色彩。造成這種現(xiàn)象的主要原因是其他國家商業(yè)市場(chǎng)大都基于規(guī)則，企業(yè)不僅要遵守市場(chǎng)規(guī)則，自身管理也需要遵守當(dāng)?shù)胤伞Ｖ袊M(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，就是要提升市場(chǎng)化與法治化程度，中國企業(yè)也要同時(shí)提升，這也有利于它們走向世界。

　　轉(zhuǎn)自：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

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